Kognitywna koncepcja zarządzania.doc

Kognitywne podejście do zarządzania strategicznego[1]

1. Przesłanki i dylematy kognitywnego podejścia do zarządzania strategicznego

Zarządzanie strategiczne dotyka zagadnień dotyczących trzech obszernych kategorii: analiza, wybór i wdrożenie. Analiza strategiczna umożliwia zrozumienie strategicznej pozycji organizacji, jej otoczenia, zasobów, wartości i celów. Strategiczny wybór określa potencjalne kierunki działań / alternatywy, ocenę ich zgodności lub przydatności i wybór niezbędnej strategii. Wdrożenie strategii polega na przekształceniu strategii w działania, w tym planowanie zasobów, projektowanie struktury organizacyjnej wspierającej strategię, a także adaptacja personelu i środków zaangażowania w proces zarządzania organizacją.

Dominujące podejścia do badania zarządzania strategicznego, obszaru na którym historycznie rzecz biorąc dominowała ekonomika, a później także socjologia, posiadają istotne ograniczenia. Dotyczą one przede wszystkim problemu rozwoju strategicznych kompetencji organizacji, tzn. zdolności organizacji (a dokładniej jej członków) do pozyskiwania, przechowywania, rekonstrukcji i interpretacji informacji i wiedzy, istotnej dla długookresowego istnienia i powodzenia organizacji a także działania na ich podstawie.

Szczególnego znaczenia nabiera w tym aspekcie pytanie, co musi organizacja wiedzieć i umieć aby istnieć jak najdłużej i skutecznie pokonywać potencjalne problemy wynikające z niepewności otoczenia?

Wiąże się to ściśle z zagadnieniem, jaka jest efektywna kombinacja cech członków zespołu strategicznego (zarządu), która zapewni sukces w walce konkurencyjnej.

Zarówno teoretycy jak i praktycy zarządzania coraz częściej podważają słuszność wielu kluczowych twierdzeń, które traktowane są jako podstawa zarządzania strategicznego.

Są to na przykład twierdzenia, że:

-          ludzie podejmujący strategiczne decyzje są z natury racjonalnymi podmiotami, które dążą do maksymalizacji rezultatów swoich działań w ten sposób, że początkowo zbierają dostępną informację, a następnie porównują wszystkie dostępne alternatywy, aby wybrać najlepszy kierunek działań;

-          otoczenie jest zjawiskiem obiektywnym i można je poznać poprzez wykorzystanie formalnych, analitycznych procedur;

-          strategie stanowią niewzruszony rezultat precyzyjnego procesu planowania;

-          strategia w sposób niezmienny ,,wywodzi się” z wyższych szczebli zarządzania organizacją, gdy tymczasem jej wdrożenie jest dziełem wszystkich pozostałych członków organizacji.

Centralnymi określeniami wykorzystywanymi w kognitywnej koncepcji zarządzania strategicznego są: strategiczne kompetencje oraz kierownicze i organizacyjne poznanie. Natomiast kluczowa idea polega na tym, że w naszych burzliwych czasach kognitywna kompetencja posiada kluczowe znaczenie dla strategicznej aktywności i zdolności organizacji do rozwoju i rewitalizacji.

Naszym zdaniem, bycie strategicznie kompetentną organizacją w końcowym rozrachunku oznacza zawsze, bycie uczącą się organizacją. W praktyce oznacza to, że organizacja jest elastyczna, otwarta na zmiany otoczenia i zdolna do wychwytywania tych słabych sygnałów, które stanowią indykatory koniecznych zmian. Organizacja powinna nie tylko identyfikować te sygnały, lecz także je filtrować, przechowywać, wydobywać z wewnętrznej pamięci i interpretować w taki sposób, aby jej reakcje były adekwatne do sytuacji. Tak więc, najważniejszym elementem tego procesu jest zarządzanie wiedzą. Kiedy wysoki jest poziom strategicznej kompetencji, organizacja jest w stanie aktywnie rozwijać dodatkowe kompetencje i opanowywać nowe strategiczne obszary działalności.

W ostatnich latach w literaturze z zakresu zarządzania omawia się szeroko współzależność pojęć – zarządzanie wiedzą, organizacyjne uczenie się i ucząca się organizacja.

Uważamy, że biorąc pod uwagę indywidualny, grupowy, organizacyjny i międzyorganizacyjny poziom analiz, można powiązać te pojęcia z ideą strategicznej kompetencji.

Większa część literatury z zakresu zarządzania wiedzą, organizacyjnego uczenia się i uczącej się organizacji – to w istocie przeformułowanie pewnych teorii, struktur, technik i metod, innych zakorzenionych już koncepcji zarządzania. Tym nie mniej zdaniem Argyrisa tego typu ,,pył w oczy” i ,,chwyty retoryczne” wokół tych pojęć można przekształcić w ,,wiedzę, która działa” (Argyris 1999), tzn. wiedzę, która równocześnie posiada cechę naukowości i jest przydatna dla praktyki.

Współczesne zarządzanie wieloma organizacjami dokonuje się w warunkach istotnej niestabilności. Dla scharakteryzowania typowej i coraz bardziej rozpowszechnionej, reakcji organizacji na taką sytuację D`Avini zaproponował określenie ,,hiperkonkurencja” (D`Avini, 1994). Określenie to wyraża ideę, że niestabilność, stres i niepredyktywność, z którymi stykają się współczesne organizacje, wpływają silnie na charakter współzawodnictwa między nimi.

Ta postać konkurencji wywiera wpływ na percepcję menedżerów. Na przykład Sparrow dowodzi, że wiele zmian, które zachodzą w otoczeniu organizacji zrzuca bezprecendensowy informacyjny ciężar na tych, którzy ponoszą odpowiedzialność za formułowanie i wdrażanie strategii. W efekcie, zarządzanie w takich warunkach charakteryzuje się wysokim poziomem strategicznego ryzyka (Sparrow, 2000).

Hiperkonkurencja nie stanowi tej siły, która kieruje zmianami, z którymi styka się wiele współczesnych organizacji. Stanowi ona jedynie reakcję na tę niepredyktywność. I aby adaptować się lub kształtować te bezprecedensowe zmiany, organizacje eksperymentują ze zbiorem nowych organizacyjnych form i strategii (Floyd, Woolridge, 2000).

Ekonomiczne cykle, które ukształtowały ten okres hiperkonkurencji, posiadają dynamiczny charakter. Związany jest on z niestabilnością, powstającą na ich styku: w końcu cyklu powojennego wzrostu ekonomicznego i początku cyklu informatycznych i komunikacyjnych zmian oraz biotechnologii.

Badacze nie osiągnęli zgodności co do skali tej niestabilności. Na przykład specjaliści z zakresu ekonomiki i zarządzania strategicznego, jak np. Porter (Porter, 1996), dowodzą, że zmiany te zachodzą jedynie w konkretnych sektorach. Natomiast specjaliści z zakresu zachowań organizacyjnych i analitycy organizacji, tacy jak np. Zohar i Morgan (Zohar, Morgan, 1998) twierdzą, że  w rezultacie uwolnienia ekonomicznych i konkurencyjnych sił powstaje ogólna anarchia.

Amerykańska Akademia Zarządzania i czasopismo Organization Science zrealizowały trzyletni wspólny projekt w którym uczestniczyło kilkuset specjalistów z zakresu zarządzania strategicznego, marketingu, międzynarodowego zarządzania i polityki biznesowej, a także teorii organizacji i psychologii zarządzania. Efekty realizacji tego projektu przedstawione są w książce pod redakcją Illinitcha i in. (Illinitch, 1998), we wprowadzeniu do której autorzy piszą:

Język i metafory współczesnych menedżerów od razu ukazuje, że dla nich nastąpił okres najbardziej silnej i destrukcyjnej konkurencji. Biznes przestał być grą, a stał się raczej wojną. Celem obecnie nie jest już uczciwa walka, w której zwycięża najlepsza firma, a raczej zniszczenie wroga.

Menedżerowie z wielu różnych sektorów zaczynając od telekomunikacji i kończąc na producentach części do samochodów, opisują konkurencję, z którą się stykają, jako ,,wojenną”, ,,napiętą”, ,,brutalną” i ,,bezwzględną”. Według słów Andrew Growe, prezesa firmy Intel, we współczesnym świecie konkurencji ,,przetrwają tylko paranoicy”. Coraz częściej menedżerowie zwracają się do badaczy i konsultantów, aby zrozumieć dlaczego zmienia się charakter konkurencji i w jaki sposób konkurować w ten chaotyczny i niepredyktywny czas.

Niemal wszyscy menedżerowie zgadzają się  z tą opinią. Jednakże sytuacja stawia przed teoretykami i praktykami pewne ważne zadania.

Już sam proces organizowania – to w istocie próba zapewnienia stabilności i ograniczenia niepewności w strukturach i procesach. Tak więc na zarządzanie strategiczne wywiera wpływ potrzeba obniżenia poziomu konkurencji, który pozwoli na utrzymanie pozycji firmy poprzez wykorzystanie efektywnego pozycjonowania lub ograniczenia swojego dążenia do wejścia do ponadprzeciętnie rentownego sektora rynku.

Jednakże z pozycji tych, którzy badają nowe organizacyjne formy, niezbędne wydaje się znalezienie odpowiedzi na następujące kluczowe pytania:

-          Jak powinna funkcjonować organizacja, aby uzyskać elastyczność i zdolność do tworzenia wiedzy?

-          W jaki sposób, stając się bardziej elastyczne, firmy mogą przekształcać się?

-          Jakie czynniki kształtują nowe cykle wzrostu i spadku konkurencji?

-          W jaki sposób niektóre firmy skutecznie zmieniają zasady obowiązujące w sektorze?

-          Jakie spośród strategicznych modeli odejdą w przyszłości na dalszy plan, a jaka będzie forma(y) modeli, które wejdą na ich miejsce.

Biorąc pod uwagę, że wszystkie strategie organizacji są precyzyjnie planowane lub powstają spontanicznie (Mintzberg, Waters 1995), w efekcie końcowym stanowią one produkt procesu pertraktacji (uzgodnień) (Walsh, Fahay 1996) kształtowanego w kontekście społeczno–politycznego układu (Johnson 1997), badacze przejawiają dużego zainteresowanie, szczególnie w okresie ostatnich lat, w wykorzystaniu psychologicznych koncepcji, teorii i technik w celu lepszego zrozumienia procesu zarządzania strategicznego. Podkreśla się przy tym znaczenie analizy całościowych procesów w zarządzaniu strategicznym, przy pomocy których ci, którzy są odpowiedzialni za wszystkie aspekty kształtowania strategii, pozyskują, przechowują, rozdzielają i wykorzystują informację, wiedzę i własne przekonania jako podstawę dla swoich działań, istotnych dla długookresowego zarządzania organizacją.

Można postawić tezę, że istnieją pewne fundamentalne granice poziomu kompetencji, które można generalnie osiągnąć, lecz tym nie mniej, istnieją różne kroki, które można podjąć, aby sprzyjać wzmacnianiu strategicznej kompetencji członków organizacji i ich grup. Można mieć nadzieję, że wykorzystanie tej wiedzy przyczyni się do minimalizacji strategicznych błędów.

Punkt koncentracji uwagi badaczy przechodzi od tradycyjnych problemów ,,treści” strategii, na przykład, jakości różnych strategii, takich jak wzrost organizacji versus fuzje i przejęcia firm, dywersyfikacja koncentryczna versus dywersyfikacja konglomeratowa itd. Obecnie w centrum uwagi znajduje się problem ,,procesu”, tzn. problem jak poszczególne strategie kształtują się i są wdrażane. Na przykład:

-          Jakie procesy i mechanizmy tworzą granice sektorów i rynków i jakie wykorzystuje się tutaj konkretne praktyki i zmiany?

-          Jak wpływa ograniczona zdolność człowieka do przetwarzania informacji na rozumienie przez niego strategicznych problemów?

-          Jak mentalne wyobrażenia menedżerów wyższego szczebla i akcjonariuszy oddziaływują na procesy podejmowania decyzji, a także na ogólne funkcjonowanie organizacji?

-          W jaki sposób można wykorzystać zasoby wiedzy na temat kognitywnych zdolności i o ograniczeniach ludzi, którzy podejmują decyzje, aby udoskonalić procesy zarządzania strategicznego w organizacjach?

Wzrost zainteresowania kognitywną koncepcją zarządzania strategicznego jest wywołany przede wszystkim przez pewne fundamentalne przekonanie, że opracowywanie strategii w istocie stanowi zjawisko racjonalne. Do niedawna jeszcze pogląd ten nie wywołał specjalnych wątpliwości.

Jednakże w okresie ostatnich lat opracowano nowe podejście do rozumienia istoty organizacji – metodę kierowniczego i organizacyjnego poznania (Lant, Shapira, 2001).

Istota tego podejścia zawiera się w następującym stwierdzeniu. Złożone, niejednoznaczne i nieprzerwanie zmieniające się otoczenie dostarcza strategom taki potok informacji, który zbija ich z tropu. Powinni oni z kolei przyjąć tę informację, przetworzyć, nadać jej sens i przekazywać ją, co w efekcie pozwoli podejmować decyzje i rozwiązywać problemy. Badania dotyczące kierowniczego i organizacyjnego poznania związane są z analizą tych właśnie procesów.

W ostatnich latach rośnie armia badaczy, którzy zjednoczyli się pod flagą kierowniczego i organizacyjnego poznania. Interesowały ich przede wszystkim sposoby przy pomocy których menedżerowie i inni organizacyjni aktorzy konstruują różne sytuacje w swojej działalności na miejscu pracy i w ten sposób, tworzą i rozprzestrzeniają organizacyjną wiedzę. Jest to niezwykle szerokie pole dla badań. Dlatego możemy znaleźć kognitywny podtekst w języku i konstruktach w wielu dyscyplinach. Na przykład specjaliści z zakresu ekonomiki przemysłu analizują, jak zachowania sektora i firmy zależą od tego, w jaki sposób menedżerowie łączą informację na temat wartości, popytu, konkurentach i zysku. A socjologowie tymczasem, analizują ważność norm, wartości i przekonań, które kształtują organizacyjną praktykę.

Tym samym międzydyscyplinarne badania stworzyły korzystne warunki dla kognitywnej analizy procesu zarządzania strategicznego. Z kolei, badania oparte na podejściu kierowniczego i organizacyjnego poznania poddały w wątpliwość fundamentalne twierdzenie o racjonalności, na którym w sposób jawny lub niejawny oparta była większość najbardziej znanych teorii zarządzania strategicznego. Wśród nich szkoła projektowania (Christensen i in.), szkoła planistyczna (Ansoff, Steiner, Ackoff) i szkoła pozycjonowania (Porter).

Wg Marcha (March, 1999), racjonalne teorie charakteryzują cztery ogólne twierdzenia:

-          podmiot podejmujący decyzję, ma pełną wiedzę na temat alternatywnych działań; przynajmniej do tego stopnia, aby być w stanie porównać prawdopodobieństwa osiągnięcia ich efektów;

-          istnieje uzgodniony wcześniej system preferencji lub zbiór wartości, na podstawie których możliwe jest porównanie tych alternatyw;

-          istnieją określone zasady decyzyjne, na podstawie których może być dokonany wybór poszczególnych, alternatywnych działań.

Wszystkie racjonalne teorie podejmowania decyzji oparte są na założeniu, że w procesie tym menedżerowie przeprowadzają złożoną analizę strategiczną, wolną od subiektywnych uprzedzeń i udzielają równie wiele uwagi wszystkim informacjom dotyczącym problemu (P. Johnson i in., 1998).

To racjonalne twierdzenie, iż menedżerowie działają na podstawie pełnych danych, dokładnych celów i logicznego przetwarzania informacji, nie znajduje odzwierciedlenia w rzeczywistym procesie funkcjonowania organizacji. W rzeczywistości menedżerowie często nie posiadają ani pełnej informacji, ani wiedzy, ani kompetencji i nawet możliwości aby przetworzyć ogromną ilość dostępnej informacji.

Najczęściej nie wszyscy posiadają pełną wiedzę dotyczącą strategicznych problemów. Dlatego podejście kierowniczego i organizacyjnego poznania proponuje badanie przyczyn, które rzeczywiście determinują działania menedżerów, a nie rozpatrywanie abstrakcyjnych, ,,racjonalnych” modeli.

Podstawowe zasady kierowniczego i organizacyjnego poznania można uogólnić w następujący sposób:

-          Zdolność menedżerów do przetwarzania dużych ilości różnorodnych informacji dotyczących otoczenia – bodźców, które są niezwykle złożone w swej istocie, jest w istotnym stopniu ograniczona.

-          Dlatego, wykorzystują oni zbiór strategii, aby uprościć proces przetwarzania informacji, który w innym przypadku byłby niezwykle kosztowny.

-          W rezultacie zrozumienie rzeczywistości ma uproszczony charakter i posiada  specjalny kod w wyobrażeniach menedżera.

-          Te formułowane ,,mentalne wyobrażenia” spełniają rolę filtrów, poprzez które następnie przechodzi cała nadchodząca informacja, lecz to z kolei może doprowadzić do podejmowania stereotypowych, z góry określonych i niewłaściwych decyzji.

Wykorzystanie kognitywnej koncepcji w procesie analizy działalności menedżerów i funkcjonowania organizacji jest cechą współczesnych badań. Jednakże już w ,,klasycznych” opracowaniach z zakresu strategii i teorii organizacji można dostrzec pewną akceptację potrzeby zastosowania kognitywnego podejścia do analizy procesu organizacji i zarządzania. Na przykład Stubbart (Stubbart, 1989) dowodzi, że badania dotyczące kierowniczego i organizacyjnego poznania – to właśnie jest podstawowe, zagubione ogniwo między warunkami otoczenia i działaniami strategicznymi, istnienie którego mieli na myśli tacy badacze strategii, jak Hofer i Schendel oraz Andrews.

Natomiast Weick (2001) w związku z tym powołuje się  na znaną pracę Chestera Barnarda dotyczącą funkcji zarządzania (Barnard, 1938), w której zaproponował on rozpatrywanie organizacji jako systemu działań, świadomie skoordynowanych i kierowanych przy pomocy procesów przetwarzania informacji i komunikacji.

Jednakże główny fundament kognitywnych teorii badania organizacji stworzyła klasyczna praca ,,Działanie administracji” H. Simona. W książce tej Simon wprowadził pojęcie ,,ograniczonej racjonalności”, które oznacza, że członkowie organizacji nie są  w praktyce w stanie podejmować decyzji w pełni racjonalnych.

Przyczyną tego są istotne ograniczenia w sferze przetwarzania przez nich informacji. Pomimo tego, dążą oni do racjonalności w granicach swoich kognitywnych zdolności.

Książka Marcha i Simona ,,Organizations” (1958) – to jeszcze jedno klasyczne opracowanie, które silnie wpłynęło na rozwój podejścia kierowniczego i organizacyjnego poznania. Autorzy nadają tutaj podstawowe znaczenie temu, jak dzięki standaryzacji typowych działań, uwolnić uwagę kierowników, aby mogli ją skoncentrować na niestandardowych sytuacjach.

2. Indywidualne różnice w przetwarzaniu informacji

Charakterystyczny sposób pozyskiwania i przyswajania informacji, to jeszcze jeden czynnik, wpływający na kształtowanie mentalnych wyobrażeń dotyczących problemów strategicznych. Można tutaj wymienić na przykład różnice w stylu poznawczym, strategii uczenia się, stylu uczenia się i podejmowania decyzji (Hayes, Allinson 1998).

Poznawczy styl można określić jako trwałą indywidualną odrębność w preferowanych sposobach pozyskiwania, organizacji, przetwarzania i oceny informacji. Poznawczy styl charakteryzuje indywidualny sposób tworzenia osądów lub konkluzji, który oparty jest na spostrzegawczości (Hunt i in. 1989).

Koncepcja poznawczego stylu pozwala na połączenie pojęcia teorii przetwarzania informacji i cech konkretnej jednostki. Można ją wykorzystać w analizie zachowań kierowniczych w procesie podejmowania decyzji, analizie sytuacji konfliktowych, strategicznego rozwoju i procesów grupowych. Styl poznawczy menedżera traktuje się jako istotny czynnik w ocenie ryzyka i formułowaniu problemów strategicznych, procesie zmian i odnowy strategicznej (Henderson, Nutt 1990).

March (1991) dowodzi, że wzrost kompetencji w zakresie dowolnej działalności – włączając w to przetwarzanie informacji – powiększa ,,nagrody”, wynikające z włączenia się w tę działalność i w ten sposób sprzyja w przyszłości dalszemu wzrostowi kompetencji. Istnieje tutaj jednak niebezpieczeństwo, że może to stworzyć dla menedżera ,,ślepą plamkę siatkówki” – może on utracić wrażliwość na informację, która sygnalizuje konieczność zmiany nawyków i zakresu wiedzy, co może prowadzić , na poziomie grupy, do degradacji bazy wiedzy organizacyjnej (Hamilton 1998).

Streufert i Nogami (Hodgkinson, Sparrow 2002, s. 236) dowodzą, że menedżerowie powinni umieć:

-          wykorzystywać szeroki zakres różnych podejść do przetwarzania informacji;

-          różnicować style i strategie;

-          wybierać i wykorzystywać je w zależności od konkretnych potrzeb i sytuacji.

Istnieją generalnie trzy poziomy na których dokonuje się próby modelowania różnic związanych z procesem poznania:

-          kognitywny styl dotyczący indywidualnych różnic w przetwarzaniu informacji;

-          styl podejmowania decyzji dotyczy różnic w sposobie w jakim menedżer przystępuje do podejmowania decyzji;

-          zachowania w procesie podejmowania decyzji odnoszące się do sposobu w jaki menedżerowie w praktyce podchodzą do podjęcia decyzji w konkretnej sytuacji.

Pomimo tego, że kierownicy mogą mieć dominujący lub preferowany styl podejmowania decyzji, na ich rzeczywiste zachowania w procesie  decyzyjnym  wpływają także wymogi konkretnej sytuacji i /lub zadań.

Potrzeba osiągnięć i kognitywny styl wpływają na to w jaki sposób menedżerowie analizują otoczenie w poszukiwaniu nowej informacji, strukturyzują ją i interpretują a następnie włączają swoje interpretacje w mentalne modele, które kierują ich działaniami (Hayes, Allison 1998). Jest to istotny czynnik w fundamencie strategicznych kompetencji – ci menedżerowie, których sposoby przetwarzania informacji nie pozwalają im uświadamiać sobie istotnych zmian w sytuacji, mogą w efekcie nie być w stanie dokonać zmian swojej wiedzy i nawyków. Niepowodzenie w tej adaptacji może posiadać istotne konsekwencje dla ich kariery, a także dla całej organizacji.

Różnorodne aspekty  kognitywnego stylu wzmacniają jeden ogólny parametr, który można określić jako ,,analityczno – intuicyjny”. Aspekt ,,intuicyjny” wykorzystuje się dla opisu tego, co często nazywa się myśleniem ,,prawej półkuli”, tzn. szybkiej oceny opartej na odczuciach i wyboru globalnej perspektywy. Aspekt ,,analiza” natomiast wykorzystuje się dla opisu myślenia ,,lewej półkuli” – ocen opartych na racjonalnych podstawach i analizie szczegółów.

Powstaje tutaj problem jak istotne są różnice między parametrami, które w sposób pośredni kształtują proces poznania. Problem ten przedstawił w swoich badaniach Leonard (1999). Rezultaty badań wykazały, że kognitywny styl – to w rzeczywistości kompleksowa zmienna z wieloma parametrami. Wywołało to w efekcie wątpliwości dotyczące możliwości walidacji i przydatności unitarnych koncepcji tego konstruktu.

Bez względu na konceptualne i empiryczne różnice dotyczące oceny kognitywnego stylu, badacze tego problemu zaproponowali szereg potencjalnie przydatnych praktycznych działań, które oparte są na ocenie i rozumieniu tego stylu.

Tab. 1. Działania sprzyjające indywidualnemu i kolektywnemu uczeniu się organizacji

Źródło: Hodgkinson, Sparrow 2002, s. 247

3. Intuicyjne i twórcze poznanie

Wobec rosnącej złożoności i turbulentności otoczenia współczesnych organizacji oraz wywołanej tym niepewności w ich funkcjonowaniu, podkreślić trzeba rolę intuicji w kształtowaniu bazowego kognitywnego stylu współczesnego menedżera. Trzeba tutaj przywołać pojęcie wiedzy ukrytej M. Polanyi, który zwrócić uwagę na znaczenie nieuświadomionych predyspozycji i stwierdził: ,,my wiemy więcej, niż mówimy, że wiemy”. Wyróżnił on wiedzę jawną i wiedzę ukrytą. Wiedza ukryta – to nie po prostu wiedza, którą trudniej przekazać – to całkowicie inny typ wiedzy. Wiedzę tę rozpatruje się w procesie organizacyjnego uczenia się i w tym aspekcie Nonaka podkreślił znaczenie intuicji w procesie tworzenia wiedzy. Dostrzega się przy tym, że wykorzystanie metafor może ułatwić intuicyjne zrozumienie i przekształcenie wiedzy z ukrytej w jawną formę, podobnie jak możliwe jest odwrotne przekształcenie jawnej wiedzy w ukryte, intuicyjne wyobrażenia.

Wydaje się , że współcześnie szczególnie istotne jest zbadanie roli intuicji, intuicyjnego i kreatywnego poznania w procesie zarządzania strategicznego.

W wielu opracowaniach szczególne miejsce zajmuje próba połączenia intuicyjnego postrzegania z normatywnym podejściem do podejmowania decyzji. Niektórzy badacze twierdzą, że w warunkach gdy niezbędne jest podejmowanie istotnych nieustrukturyzowanych decyzji, w kontekście osiągania celu lub tworzenia wiedzy, efektywność decyzji grupowych w istotnym stopniu zależy od kognitywnej zdolności menedżerów do oceny sytuacji (Papadakis, Barwise 1998, s. 47). Wyraża się przy tym pogląd, że intuicyjne elementy indywidualnych schematów poznawczych menedżerów należy rozpatrywać w kontekście zespołu kierowniczego.

Pomimo tego, że badacze doszli do zgodności co do znaczenia intuicji, w różny sposób interpretują oni jej rolę w procesie podejmowania decyzji. Intuicja rozpatrywana jest przy tym w różny sposób, np. jako:

-          wrodzona zdolność do rozwiązywania problemów dzięki wyobrażeniom dotyczącym przyczyn danej sytuacji (Swink 1995).

-          kombinacja faktów i doświadczenia (Agor 1999).

-          środek przetwarzania złożonych danych (Payne i in. 1998).

-          zdolność do całościowej oceny sytuacji i syntezy wszystkich dostępnych sposobów działań (Showers, Chakrin 1991).

-          nieuświadomione, o charakterze a priori, postrzeganie relacji (ich układu, wagi, struktury), co nakierowuje myślenie i proces analizy na przeczucia lub hipotezę dotyczącą charakteru tych relacji (Bowers i in. 1990).

-          krytyczne spojrzenie na określoną postać danych i sytuacji, tzn. formułowanie sądów, kiedy normatywna analiza jest bezsilna (Blattberg, Hoch 1990).

-          niejasną subiektywną informację; ,,instynktowne odczucia” (Molloy, Schwenk 1995).

Weick (2001, s. 88) rozpatruje intuicję jako ,,skoncentrowaną profesjonalną umiejętność, która pozwala na znalezienie odpowiedzi bez dokładnego zrozumienia wszystkich prowadzących do niej kroków”. Podobny pogląd wyraża wielu innych badaczy. Dowodzą oni, że intuicja pozwala menedżerom poruszać się między różnymi rozwiązaniami problemu w świadomym lub nieświadomym kognitywnym procesie. Połączenie dokładnej i niepewnej informacji pozwala ich zdaniem na formułowanie bardziej racjonalnych i efektywnych decyzji. Menedżerowie wykorzystują intuicję wówczas, gdy zetkną się z niedostateczną liczbą faktów i ze złożonymi alternatywami lub kiedy chcą uprościć daną sytuację decyzyjną.

Dla lepszego zrozumienia znaczenia tej formy wiedzy w kontekście indywidualnych kompetencji menedżerów wykorzystuje się, badając naturę ,,podświadomego” lub ,,ukrytego” systemu poznawczego, ideę nieuświadomionego intelektu. Większość menedżerów sądzi obecnie, że przeszłe zasady nie stanowią już podstawy dla kierownictwa w przyszłości. Dlatego obserwujemy obecnie duże zainteresowanie subiektywnymi, nieuchwytnymi, podświadomymi poznawczymi nawykami i powrót do analizy ,,wieloznacznych” indywidualnych różnic w tym zakresie. Może to pomóc menedżerom przebrnąć przez chaotyczne otoczenie poprzez:

-...