Zarządzanie zasobami ludzkimi 2013-11-10.docx

Zarządzanie zasobami ludzkimi  2013-11-10

Prof. UG Halina Czubasiewicz

·         Ewolucja obsługi funkcji personalnej

·         Modele funkcji personalnej

·         Dobór pracowników: przygotowanie procesu, rekrutacja, selekcja, adaptacja zawodowa

·         Rozwój kadr: planowanie karier, zarządzanie szkoleniami

·         System wynagradzania pracowników: zasady motywowania poprzez płace, projektowanie systemów płacowych

·         Ocenianie pracowników: ocenianie okresowe, projektowanie SOOP

Literatura

M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Dom wydawniczy ABC Kraków 2000

A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi PWE Warszawa 2007

Cz. Zając, Zarządzanie zasobami ludzkimi w grupach kapitałowych PWE 20012

Transformacja Zarządzania zasobami ludzkimi – cele funkcji personalnej

1. faza operacyjna – lata 1900-1945

Funkcja personalna pełni rolę pomocniczą w organizacji. Dział personalny sporządza umowy o pracę, prowadzi ewidencję personalną, oblicza wynagrodzenia

2. faza taktyczna – lata 1945-1980

Dział personalny pełni funkcję doradczą dla kierowników liniowych. Prowadzi analizę rynku pracy, administruje kadrami, prowadzi rekrutację, szkolenia, planowanie zatrudnienia, zestawienia, analizy i statystykę.

3. Faza strategiczna – od początku lat 80 do 2000

Przekształca się z komórki sztabowej w liniową, opracowuje strategię personalną, współuczestniczy

Ad. I Faza operacyjna 1900-1945

Przyczyny rozwoju funkcji personalnej – faza operacyjna

·         Powstanie dużych organizacji

·         Zatrudnienie pracowników w oparciu o umowę o pracę

Koniec fazy operacyjnej spowodowany

·         Wielkim kryzysem światowym

·         II Wojną światową

Podstawowe zadania

·         Funkcja personalna pełni rolę pomocniczą w organizacji,

·         Dział personalny sporządza umowy o pracę,

·         Prowadzi ewidencję personalną,

·         Rejestruje zdarzenia personalne (dyscyplina pracy, wydajność, czas pracy),

·         Oblicza wynagrodzenia.

Potencjał pracownika: Wykonawcy – Model pracownika „Posłuszny Wykonawca”

·         Posłuszny wykonawca,

·         Wytrzymały, wydajny,

·         Uważny,

·         Podporządkowujący się,

·         Kierujący się potrzebami ekonomicznymi,

·         Nastawiony na realizację celu z zewnątrz,

·         Zdyscyplinowany.

Oczekiwania wobec kierownika

·         Specjalista od techniki i technologii produkcji,

·         Zostaje kierownikiem najbardziej sprawny wykonawca,

·         Dokonuje podziału pracy,

·         Opracowuje instrukcję jej wykonania,

·         Koordynuje pracę i harmonizuje jej przebieg,

·         Ma jednostronne prawo wydawania poleceń,

·         Permanentnie kontroluje zgodność procesu pracy ze standardem,

·         Pilnuje dyscypliny,

·         Nagradza za wydajność.

Ad. II Faza Taktyczna Początek po II Wojnie

Przyczyny:

·         Rozwój nauk społecznych (psychologia i socjologia),

·         Rozwój nauk o zarządzaniu (teoria marketingu, cykl życia produktu, organizacji) i nauk towarzyszących zarządzaniu (teoria systemów, teoria komunikacji, cybernetyka ekonomiczna),

·         Zmiana potencjału pracowników na wejściu do organizacji: przygotowany do zawodu,

·         Zmiana roli i zadań kierownika.

Podstawowe zadania funkcji personalnej

·         Dział personalny pełni funkcję doradczą dla kierowników liniowych,

·         Prowadzi analizę rynku pracy,

·         Administruje kadrami,

·         Prowadzi rekrutację, selekcję i planowanie zatrudniania (rozwija techniki selekcji – testy psychologiczne),

·         Organizuje procesy szkolenia pracowników,

·         Opracowuje zestawienia, analizy i statystykę z zakresu procesów personalnych.

Oczekiwania wobec pracowników

·         Specjalista, przygotowany do pracy w zawodzie,

·         Przygotowany do samodzielnej pracy, samodzielny,

·         Otwarty na ludzi, pracujący w zespole,

·         Komunikujący się.

Oczekiwania wobec kierownika

·         Dobry organizator pracy,

·         Specjalista od zarządzania,

·         Zna problemy i procesy zarządzania,

·         Wykorzystuje ekspertów,

·         Ma pozytywne nastawienie do ludzi, zna potrzeby swoich pracowników,

·         Pozytywnie nastawiony do zmian,

·         Otwarty i dobrze tolerujący ryzyko,

·         Komunikujący się.

Ad. III Faza strategiczna początek – proces globalizacji

·         Rozwój procesów globalizacji,

·         Ułatwiony transfer kapitału i technologii,

·         Zasoby ludzkie w organizacji stanowią istotny klucz do realizacji strategii,

·         Kształtowanie ich ilościowych i jakościowych walorów określa się mianem strategii personalnej, przez którą rozumie się „świadomy wybór długookresowych celów i zasad postępowania w sferze zarządzania zasobami ludzkimi”.

Zadania funkcji personalnej

·         Zyskuje priorytetową rangę,

·         Przekształca się z komórki sztabowej w liniową,

·         Opracowuje strategie personalną, współuczestniczy w tworzeniu i realizacji strategii firmy,

·         Obok zadań realizowanych w poprzedniej fazie szczególną rolę zyskuje rozwój pracowników – planowanie karier, procesy coachingowe.

Model pracownika – samodzielny specjalista, kreatywny innowator

·         Myślenie w kategoriach długoterminowych,

·         Duża samodzielność myślenia i rozwiazywania problemów,

·         Umiejętność pracy w zespole,

·         Otwartość,

·         Kreatywność i nastawienie na rozwój (spełnienie tych kryteriów jest najsilniejszym motywatorem)

·         Przyjmowanie odpowiedzialności za realizowane zadania.

Model kierownika wyróżniający się inteligencją emocjonalną

Podstawowe cechy skutecznego kierownika to:

·         Umiejętność myślenia globalnego,

·         Inspirowanie do wykorzystywania okazji sprzyjających rozwojowi biznesu,

·         Nastawienie na rozwój własny i pracowników,

·         Rozwijanie i zwiększenie uprawnień pracowników zgodnie z ich rozwojem,

·         Sprzyjanie zmianom

·         Budowanie zespołów i partnerstwa,

·         Osobista siła i kompetencje,

·         Działanie zgodne z głoszonymi wartościami.

Zarządzanie personelem – dąży do łączenia odmiennych interesów pracowników i menedżmentu, wychodzi z założenia, że pracownicy jako istoty posiadające godność, mają prawo do odpowiedniego traktowania, są efektywni wtedy, gdy zaspakajane są ich potrzeby.

Zarządzanie zasobami pracy – orientuje się w pierwszej kolejności na strategie firmy, akcentując takie sprawy jak jakość, elastyczność, strategiczną integrację funkcji personalnej.

To podejście wywodzi się z literatury amerykańskiej i było wyrazem poszukiwania nowej formy realizacji funkcji personalnej.

Model Michigan – integruje ZZL ze strategią organizacji i z jej strukturą organizacyjną.

W modelu Michigan wyróżnia cztery funkcje ZZL:

·         Dobór pracowników,

·         Ocenianie pracowników,

·         Nagradzani pracowników,

·         Rozwój pracowników.

Model Harwardzki

Obszary ZZL:

·         Partycypacja pracowników,

·         Ruchliwość pracowników (przyjmowanie, przemieszczenia, zwalnianie),

·         Systemy wynagradzania,

·         Organizacja pracy (strukturalizacja).

·         Szersze, pełniejsze i bardziej strategiczne spojrzenie na zasoby ludzkie w organizacji,

·         Długoterminowa perspektywa w ZZL,

·         Zasoby ludzkie potencjalnym składnikiem aktywów, a nie jedynie kosztem zmiennym,

·         ZZL należy do menadżerów liniowych,

·         Nacisk na spójność polityki ZZL.

Koncepcja ZZL to przede wszystkim:

·         Traktowanie ludzi jako cennego zasobu organizacji, który należy rozwijać,

·         Strategiczna integracja, wyrażająca się w integracji celów i polityki w sferze ZZL z misją i strategią organizacji,

·         Kształtowanie kultury organizacyjnej, będącej podłożem rozwiązywania spraw personalnych,

·         Rozwijanie partycypacji pracowników w funkcjonowaniu organizacji,

·         Decentralizacja decyzji personalnych przez przekazywanie większych uprawnień menadżerom liniowym,

·         Indywidualizacja stosunków pracy.

IV Faza rozwoju funkcji personalnej lata 2000/2005 do obecnie – faza kapitału ludzkiego

Przyczyny zmian:

·         Zidentyfikowanie kapitału ludzkiego – rozwój,

·         Zarządzanie talentami wybitnie uzdolnionych pracowników,

·         Zarządzanie wiedzą,

·         Zarządzanie zaangażowaniem pracowników,

·         Wirtualizacja funkcji personalnej,

·         Outsourcing,

·         Społeczna odpowiedzialność biznesu,

·         Telepraca,

·...