sztuka-podejmowania-decyzji.-dlaczego-madrzy-ludzie-dokonuja-zlych-wyborow- helion.pdf

Spis treści

Strzay z USS Vincennes 95

Strzay z USS Vincennes — chronologia zdarze 96

Wydarzenia wczeniejsze 98

Symulacja mylowa a podejmowanie decyzji 109

Symulacja mylowa a model RPD 109

Przewidywania 112

Sposób dziaania 112

Testy modelu RPD w rónych dziedzinach 117

Dostrzeganie punktów dwigni 133

Nieliniowe aspekty rozwizywania problemów 143

Tradycyjne modele rozwizywania problemów 150

Modele etapowe 151

Model sztucznej inteligencji 154

Misja Apollo 13 — studium przypadku w zakresie rozwizywania

problemów 159

Rozwizywanie problemów a podejmowanie decyzji 166

10 Zobaczy to, co niedostrzegalne 173

Prawidowoci 176

Anomalie 177

Caociowy obraz, czyli orientacja w sytuacji 179

Mechanizmy funkcjonowania 180

Okazje i improwizacja 181

Przeszo i przyszo 182

Drobne rónice 186

Wasne ograniczenia 186

Dowiadczenie a podejmowanie decyzji 190

11 Opowiadania 207

Cechy dobrego opowiadania 211

Posugiwanie si opowiadaniami

w celu zrozumienia istoty wydarze 214

12 Analogie i metafory 229

Logika mylenia metaforycznego 230

Logika mylenia analogicznego 233

Spis treści

13 Czytanie w mylach 249

Zamiar 256

14 Umys zespoowy 267

Koncepcja umysu zespoowego 267

Funkcje umysu zespoowego 270

Jak rozwija si umys zespoowy 271

Zespoowe podejmowanie decyzji 275

Chaotyczna natura umysu zespoowego 284

Umys zespoowy jako metafora mylenia 288

15 Racjonalna analiza i problem hiperracjonalizmu 293

Znaczenie analizy racjonalnej 294

Istota racjonalnego mylenia 296

Ograniczenia logicznego mylenia 297

Chochlik 300

16 Dlaczego dobrzy ludzie podejmuj ze decyzje? 307

Czy ze decyzje s skutkiem bdów poznawczych? 307

Skd bior si bdy w sytuacjach naturalnych? 310

Wpyw stresu na podejmowanie decyzji 313

Problem niepewnoci 314

Dowiadczenie a przesdy 318

17 Podsumowanie 323

Twierdzenia zebrane 325

czenie kompetencji 326

Czy mona to nazwa nauk? 328

Uwagi i spostrzeenia kocowe 330

Bibliografia 333

Uczmy się od strażaków

Na potrzeby pierwszego badania prowadzonego z udziałem strażaków opracowałem

wraz z moim zespołem badawczym odpowiednie metody oraz podstawowy model natu-

ralistycznego procesu decyzyjnego. Zadania tego podjęliśmy się w 1984 roku, kiedy to

władze federalne oficjalnie poprosiły o pisemne propozycje przeprowadzenia badań

dotyczących podejmowania decyzji pod presją czasu. Prośba została wystosowana przez

U.S. Army Research Institute for the Behavioral and Social Sciences, instytut zajmujący

się badaniem znaczenia czynnika ludzkiego w działaniach wojennych. Przekazano ją za

pośrednictwem nowego programu stworzonego specjalnie z myślą o małych firmach ba-

dawczych, dokładnie takich jak moja. Całkowity opis oczekiwań armii zawarty został

w jednym akapicie:

Opis zadania: Dowódcy, analitycy wywiadu oraz inni ludzie często zmuszeni są podejmować

decyzje w warunkach niepewności i pod bardzo silną presją czasu. Niepewność może wynikać

z całkowitego lub częściowego braku informacji lub ich niejasności, a także z braku możliwości

przewidywania przyszłych skutków ewentualnych decyzji. Należy zatem przeprowadzić badania

mające na celu: (1) lepsze poznanie procesu kognitywnego (w szczególności pamięci, osądu, roz-

wiązywania problemów) zachodzącego w przypadku ludzi podejmujących decyzje w trudnych

warunkach oraz (2) przedstawienie propozycji rozwiązań wspierających ten proces, a tym samym

umożliwiających skrócenie czasu podejmowania decyzji w warunkach niepewności lub pod presją

czasu.

Moja firma badawcza sporządziła krótką ofertę (zgodnie z wytycznymi miała się

ona mieścić na maksimum dwudziestu pięciu stronach) i ostatecznie zdobyła ten kon-

trakt. Kilka lat później podczas rozmowy z jednym z cywilnych pracowników Army

Research Institute, który zajmował się koordynacją programów badawczych, dowie-

działem się, dlaczego nasza oferta została oceniona pozytywnie. Wyjaśniono mi wów-

czas, że w latach 70. i 80. administracja rządowa wydała miliony dolarów na badania nad

procesem podejmowania decyzji. Wyniki tych badań zostały wykorzystane do zbudo-

wania niezwykle kosztownych systemów wspierania decyzji na polu bitwy. Niestety,

okazało się, że większość tych systemów zawiodła pokładane w nich nadzieje i nikt

Rozdział 2

nie chciał z nich korzystać. Rezultat był taki, że po dziesięciu latach prowadzenia

kosztownych badań armia znajdowała się w zasadzie w punkcie wyjścia.

Cywilni szefowie tych programów badawczych chcieli ponadto poznać możliwości

kształtowania w ludziach umiejętności podejmowania lepszych decyzji. Rotacja kadr

jest w armii bardzo wysoka, ponieważ ludzie przychodzą do wojska na dwu- lub cztero-

letnie okresy. Nawet oficerowie, którzy decydują się odsłużyć pełne dwadzieścia lat,

są co kilka lat przenoszeni. Weźmy na przykład świeżo upieczonego dowódcę pluto-

nu czołgów: pierwsze sześć miesięcy poświęca na szkolenie w zakresie podstawowych

umiejętności, następny rok na podstawy i kolejny rok — na orientowanie w sytuacji.

Zostaje mu zatem zaledwie nieco ponad rok na pomoc w szkoleniu nowych ludzi,

ponieważ później będzie przeniesiony w inne miejsce. Czy tacy oficerowie mogą ja-

koś szybciej nabywać nowe umiejętności? Okazało się, że dotychczasowy program

badawczy nie przynosił żadnych efektów również i na tym polu. Wyniki przeprowa-

dzonych eksperymentów niewiele mówiły na temat metod szkolenia początkujących

poruczników w zakresie podejmowania skutecznych decyzji podczas dowodzenia

swoimi plutonami pancernymi. W armii obowiązuje oczywiście doktryna określająca

sposób podejmowania decyzji, wydaje się jednak, że żołnierze zazwyczaj się nią nie

przejmują.

Kiedy ma się kiepski plan badawczy…

Do dziś nie mogę wyjść z podziwu nad tym, jak fatalny opracowałem wówczas plan

projektu badawczego. Stworzyliśmy wtedy model podejmowania decyzji na podstawie

rozpoznania i przez kolejnych kilka lat zajmowaliśmy się dalszą analizą i badaniem

tych wyników. Okazało się, że prawie każdy element mojego pierwotnego planu był

błędny.

W kolejnych akapitach opiszę poszczególne elementy planu, które mieliśmy zamiar

uwzględnić w badaniu, wraz z ich hipotezami wyjściowymi (polecam zabawę w po-

staci odgadywania, które z nich były w porządku, a które okazały się błędne).

Dowódcy akcji gaśniczych. Chcieliśmy poddać badaniu dowódców akcji gaśni-

czych, czyli strażaków kierujących gaszeniem pożarów na terenach miejskich

i podmiejskich. To oni decydują, w jaki sposób gasić dany pożar i jak zorgani-

zować pracę poszczególnych ludzi. Są bardzo doświadczeni i potrafią zapanować

nad sytuacją, w której zagrożone jest ludzkie życie. Jeśli ktoś zostanie ranny lub

zginie, odpowiedzialność spada na nich. Dowódcy działają pod ogromną presją

czasu. Pomiędzy kolejnymi pożarami powinni zaakceptować towarzystwo na-

ukowców zadających im pytania.

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: