Modul_1_Ocenianie_i_typowe_pulapki_decyzyjne.pdf

Ocenianie i typowe pułapki decyzyjne

Wstęp

O ocenianiu decyzji po jej efektach

O naturze podejmowanych decyzji

Trochę o rozbieżnościach w ocenach

Kilka słów o efekcie zakotwiczenia

Efekt pierwszeństwa i efekt świeżości

Wstęp

Znajomość psychologii podejmowania decyzji nie ułatwi Ci życia. Może co najwy-

żej polepszyć jakość podejmowanych przez Ciebie decyzji, ale będzie to wymagało

wysiłku, a — nie oszukujmy się — jest to wiedza trudna do zastosowania w prakty-

ce. Nawet jeśli ją opanujesz, nie zawsze będziesz podejmował(a) najlepsze w skut-

kach decyzje. Otaczający nas świat ma bowiem w sobie tyle przypadkowych zmien-

nych, że bardzo często nie ma sposobu pozwalającego przewidzieć przyszłe skutki

podejmowanej decyzji — w końcu nikt z nas nie jest jasnowidzem.

Psychologia podejmowania decyzji jest dziedziną „większościową” — pozwoli Ci

podnieść skuteczność decyzji, ale nie ma takich narzędzi, które uczynią Twoje de-

cyzje w stu procentach trafnymi. To, czego się tu nauczysz, wymagać będzie od

Ciebie w praktyce sporej samokontroli, a przede wszystkim autoreﬂeksji. Wpsy-

chologii mało da się zrobić bez wglądu w siebie.

Warto też zmienić podejście do problemów decyzyjnych — nie należy nastawiać się

na osiągnięcie stuprocentowej skuteczności — tego nie osiągnął nikt. Warto nato-

miast nastawić się na maksymalizację użyteczności i optymalizację samego proce-

su podejmowania decyzji.

Dziedzina, której podstawy zamierzasz właśnie „liznąć”, uczy w pierwszej kolejno-

ści skromności i powątpiewania we własne możliwości. Wbrew pozorom i wzor-

com naszej kultury te wartości na dłuższą metę są bardzo zdrowe i przydatne.

Pamiętaj o Sokratejskim „wiem, że nic wiem”.

O ocenianiu decyzji po jej efektach

Poznajmy Kacpra.

Kacper jest absolwentem prestiżowej szkoły ekonomicznej. W czasie studiów inte-

resował się zawiłościami rynku inwestycyjnego, a także zagadnieniami związany-

mi z zarządzaniem dużymi ﬁrmami.Jeszczewtrakciestudiówpodjąłpracęwdu-

żej ﬁrmiedoradztwainwestycyjnego.Terazjużtrzecirokzarządzaśredniejwielko-

ści funduszem inwestycyjnym.

Kacper właśnie dostał od szefostwa premię za świetne wyniki. Jego fundusz jest

w swojej grupie jednym z lepiej zarządzanych. Zawsze znajduje się w czołówce ran-

kingów. Szum medialny wokół funduszu oraz powtarzające się od dwóch lat świet-

ne wyniki przyciągają coraz to nowych klientów.

Jak myślisz, czy świetne wyniki funduszu Kacpra są jego zasługą? Czy w całej tej

prostej historii może kryć się jakaś pułapka? Jeśli tak, to jaka?

Nasz tryb pracy pozwala przenosić się w czasie, zatem… skoczmy rok do przodu.

Widzimy Kacpra z wyraźnie zatroskaną i mało szczęśliwą miną zbierającego swoje

rzeczy do pudełka, potem jeszcze chwilę stoi i rozgląda się po opustoszałym biurze,

a następnie bierze pudełko i wychodzi.

Co się stało?

Przyszło załamanie na rynkach. Okazało się, że fundusz Kacpra nadal był pierw-

szy…, ale tym razem wśród upadających funduszy.

Podsumujmy sytuację. Kacper osiągał przez długi czas ponadprzeciętne wyniki in-

westycyjne. Potem przy załamaniu rynku okazało się, że jego portfel inwestycyjny

osiągnął znacznie większe straty niż pozostali uczestnicy rynku.

Czy Kacper mądrze zarządzał portfelem? Innymi słowy, czy dobrze podejmował

decyzje o doborze inwestycji do zarządzanego portfela? Oczywiście opinii na te-

mat tej sytuacji może być sporo. Niemniej z punktu widzenia psychologii podejmo-

wania decyzji Kacper był złym zarządzającym.

Z punktu widzenia psychologii podejmowania decyzji Kacper podejmował w swo-

ich inwestycjach nadmierne ryzyko. Duże ryzyko przy sprzyjających warunkach,

jakie towarzyszyły Kacprowi przez pierwsze lata, przynosiło mu ponadprzeciętne

zyski. Szefostwo, oceniając pracę Kacpra po dobrych efektach , przyznawało mu na-

grody. Media, oceniając pracę Kacpra po dobrych efektac h , wychwalały jego fundusz

jako jeden z lepiej zarządzanych. Kacper natomiast — wzmacniany przez medialny

rozgłos i premie szefostwa — utwierdzał się w słuszności przyjętej strategii. I tak

w kółko.

Jednak tak jak to w gospodarce bywa, po długich okresach prosperity zawsze przy-

chodzą momenty załamania rynku. Z perspektywy czasu załamania są krótkie,

choć bolesne. W krajach wysoko rozwiniętych okresy rozwoju trwają lata albo

i dziesiątki lat. Kryzysy trwają natomiast krócej — rok albo kilka lat (w zależności

od stopnia wcześniejszego „przegrzania” gospodarki). Kryzys z lat 2008–2009 jest

tego świetnym przykładem.

Kryzysy są swego rodzaju „momentami prawdy” dla ﬁrm iich pracowników. Nie

sztuką jest utrzymywać dobre wyniki w okresie prosperity. Sztuką jest rozwĳaćsięlub

chociaż utrzymać się na rynku bez większych strat w czasie, gdy rynek się kurczy.

Kacper osiągał świetne wyniki w czasie prosperity, ponieważ podejmował większe

ryzyko niż konkurenci. Konkurenci inwestowali bezpieczniej, licząc się z możliwo-

ścią nadejścia kryzysu. Przez bezpieczne podejście osiągali słabsze wyniki w okre-

sie wzrostu, ale za to okres kryzysu przeszli pomyślnie. Kacper osiągał fantastycz-

ne wyniki w okresie wzrostu, za to w czasie załamania zbankrutował. Która ﬁrma

w efekcie lepiej na tym wyszła?

Psychologia podejmowania decyzji przyjmuje założenie, że zwycięża ten, kto wy-

grywa w długim terminie. W krótkim terminie najczęściej wygrywa ten, kto naj-

bardziej ryzykuje, ale w długim terminie tego typu ﬁrmyznikają.

Przy okazji tej przygody Kacpra warto jeszcze zwrócić uwagę na to, że nasze oto-

czenie biznesowe nie sprzyja mądremu podejmowaniu decyzji. Krótkowzroczne

szefostwo czy media, które ze swojej natury rzadko są nastawione na rzetelne ana-

lizy, a bardziej na spektakularne sukcesy jednostek, sprawiają, że dużo ciężej jest

nam zachować zdrowy rozsądek przy podejmowaniu decyzji. W końcu kto z nas

nie chciałby dostać premii i awansować? Albo kogo z nas nie połechtałaby mile

propozycja udzielenia wywiadu prestiżowej gazecie branżowej?

Aby żyć w zgodzie z prawdą, warto jeszcze wyraźnie zaznaczyć, że ocenianie pra-

cy po efektach jest często dobrym pomysłem — moją intencją było tutaj skruszenie

opinii, że ocenianie takie ZAWSZE jest dobrym pomysłem. Otóż nie zawsze. Jeśli

nie zawsze, to kiedy? Myślę, że pod koniec kursu każdy sam będzie w stanie odpo-

wiedzieć na to pytanie.

Zapamiętaj !

Ocenianie decyzji po jej efektach nie zawsze jest najlepszym rozwiązaniem.

Bardzo często otoczenie biznesowe wywiera nacisk utrudniający racjonalne

podejmowanie trafnych decyzji.

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: