Z4 - Mierniki i wskaźniki procesów.pdf

(766 KB) Pobierz

PROJEKTOWANIE ORGANIZACJI PROCESOWEJ

Projektowanie organizacji procesowej jest w znacznym

stopniu uzależnione od czynników miękkich:

- przygotowania merytorycznego i mentalnego

pracowników,

- nastawienia na szybką reakcję na zmieniające się

warunki konkurencyjne otoczenia,

- zdolność do adaptacji (dostosowania się) do nowych

struktur organizacyjnych i zasad zarządzania,

- akceptację płaskiej struktury zarządzania (Lean

Management)

Dużą rolę odgrywają więzi nieformalne, umiejętność

pracy zespołowej, skłonność do ryzyka

i eksperymentowania oraz rozwijanie i dzielenie się

wiedzą .

2

Etapy projektowania organizacji procesowej

Ciągłe doskonalenie procesów (1)

Strategia ciągłego doskonalenia procesów może polegać

na zaprojektowaniu procesów i rozwiązań organizacyjnych

od nowa (nawet bez dogłębnej analizy stanu obecnego)

W innym przypadku polegać może jedynie na gruntownej

analizie i próbach usprawnienia już istniejących rozwiązań.

Stąd też wyróżnia się 3 zasadnicze strategie wdrażania

procesów:

Strategię reorganizacji procesów (BPR - Business Process

Reengineering)

Strategię usprawniania procesów (BPI - Business Process

Improvement)

Strategię ciągłego doskonalenia procesów

(BPCI - Business Process Continuous Improvement)

1. Określenie celu działania organizacji

2. Identyfikacja procesów

3. Wykonanie map procesów z wykorzystaniem modeli

procesów referencyjnych

4. Opracowanie miar procesów

5. Wdrożenie systemu informatycznego

wspomagającego funkcjonowanie organizacji

6. Ciągłe doskonalenie procesów

3

4

Pomiar wydajności procesów

Ciągłe doskonalenie procesów (2)

Przykładem usprawniania procesów (BPI lub BPCI) może

być zmiana procesu przyjmowania zamówień klientów

polegająca na ę eliminacji zbędnych czynności

administracyjnych. Po takim zabiegu oczekiwać można

poprawy efektywności o kilkanaście procent.

W przypadku reorganizacji (BPR) zmiana mogłaby polegać

na przyjmowaniu zamówień od klientów poprzez pocztę

elektroniczną oraz realizację większości operacji

dostawczych i księgowych przez personel działu

sprzedaży. W tym przypadku wzrost efektywności może

przekroczyć nawet kilkadziesiąt procent.

BPR zwykle prowadzi do zmian w strukturze

organizacyjnej jednostki oraz zastosowania nowych metod

zarządzania.

Istnieje ogromna liczba różnych mierników wydajności procesów z których

większość wywodzi się z 4 podstawowych wymiarów:

1. Jakości – definiowanej jako charakterystyczne cechy produktu lub usługi

wpływające na jego zdolność do zaspokajania potrzeby.

2. Czasu posiadającego 2 cechy: szybkość dostawy (jak szybko łańcuch

dostaw może zaspokoić potrzebę po jej zidentyfikowaniu), niezawodność

dostawy (zdolność dostarczenia produktu/usługi w uzgodnionym terminie).

3. Kosztu .

4. Elastyczności – szybkość reakcji na zmieniające się potrzeby klientów.

Wyróżnia się:

- elastyczność asortymentową (umiejętność produkowania wielu produktów

lub świadczenia różnorodnych usług),

- ilościową (umiejętność produkowania każdej ilości produktu),

- względem zmian (umiejętność dostarczenia nowych produktów z jak

najmniejszym opóźnieniem).

5

6

937550086.054.png

937550086.065.png

937550086.076.png

937550086.087.png

937550086.001.png

937550086.005.png

937550086.006.png

937550086.007.png

937550086.008.png

937550086.009.png

937550086.010.png

937550086.011.png

937550086.012.png

937550086.013.png

937550086.014.png

937550086.015.png

937550086.016.png

937550086.017.png

937550086.018.png

937550086.019.png

937550086.020.png

937550086.021.png

937550086.022.png

937550086.023.png

937550086.024.png

937550086.025.png

937550086.026.png

937550086.027.png

937550086.028.png

937550086.029.png

937550086.030.png

937550086.031.png

937550086.032.png

937550086.033.png

937550086.034.png

937550086.035.png

937550086.036.png

937550086.037.png

937550086.038.png

937550086.039.png

937550086.040.png

937550086.041.png

937550086.042.png

937550086.043.png

937550086.044.png

937550086.045.png

937550086.046.png

937550086.047.png

937550086.048.png

937550086.049.png

937550086.050.png

937550086.051.png

937550086.052.png

937550086.053.png

937550086.055.png

937550086.056.png

937550086.057.png

937550086.058.png

937550086.059.png

937550086.060.png

937550086.061.png

937550086.062.png

937550086.063.png

937550086.064.png

937550086.066.png

937550086.067.png

937550086.068.png

937550086.069.png

937550086.070.png

937550086.071.png

937550086.072.png

937550086.073.png

937550086.074.png

937550086.075.png

937550086.077.png

937550086.078.png

937550086.079.png

937550086.080.png

937550086.081.png

937550086.082.png

937550086.083.png

937550086.084.png

937550086.085.png

937550086.086.png

937550086.088.png

Miary wydajności procesów

Produktywność

Produktywność = wyniki / nakłady

Produktywność

Produktywność jest kategorią pieniężną lub ilościową.

Przykłady miary (wskaźnika) produktywności:

(1)Liczba obsłużonych klientów / liczba roboczogodzin

(2)Liczba wyprodukowanych wyrobów / liczba maszynogodzin

(3)Wartość sprzedaży / koszty wynagrodzeń, materiałów, amortyzacji

Efektywność

Czas trwania cyklu (przepustowość)

Przykłady (1) i (2) to jednoczynnikowe mierniki produktywności (stosunek

wyników do jednej kategorii nakładów).

Przykład (3) to wieloczynnikowy miernik produktywności (relacja wyników

do wielu kategorii nakładów).

7

8

Efektywność

Czas trwania cyklu

Efektywność = wyniki rzeczywiste / wyniki standardowe *100%

Zwany jest też przepustowością lub czasem przepływu

Efektywność jest z reguły kategorią procentową.

Miernik w praktyce bardzo przydatny, ponieważ aby w łańcuchu dostaw

skrócić czas trwania cyklu, należy osiągnąć dobre wyniki w innych

wymiarach: jakościowych, kosztowych, elastyczności.

Wynik standardowy to szacunkowa wartość wyniku przy danym poziomie

nakładów (może on być oparty na szczegółowych badaniach lub na danych

historycznych).

Miernikiem wiążącym wartość dodaną i czas jest:

odsetek czasu przeznaczonego na zwiększenie wartości będący stosunkiem

czas zwiększania wartości / całkowity czas trwania cyklu * 100%

Miernik (wskaźnik) efektywności wskazuje, jaki odsetek (procent) wyniku

standardowego stanowi wynik rzeczywisty. Miernik mniejszy od 100%

oznacza, że możliwości procesu nie są w pełni wykorzystane.

Przykład:

Klient spędził w warsztacie samochodowym 60 minut, przy czym faktyczny

czas mechanika wymieniającego zużytą oponę na nową trwał 12 minut.

Stąd odsetek czasu zwiększający wartość = 12 / 60 * 100% = 20%

9

10

Mierniki i wskaźniki procesów

Zasady definiowania mierników

1/3

Mierniki procesu sąto wartości bezwzględne, służące do obliczenia wskaźnika, np.

- koszty usług magazynowych,

- czas realizacji zamówienia.

Mierniki to kategorie ekonomiczne odzwierciedlające zdarzenia i fakty oraz wyrażone

sąw odpowiednich jednostkach miary. W logistyce mierniki sątraktowane jako

wielkości informacyjne i nie służąone do ocen.

Dokonując definiowania mierników procesu, należy braćpod

uwagęcechy charakterystyczne samych procesów:

1. Koszty procesu

Koszty procesu –obejmująwszystkie koszty związane z wykonywaniem

danego zestawu operacji.

1.

2.D ł ł ugo

czasu realizacji procesu –średni czas wykonania wszystkich

operacji wchodzących w skład procesu.

ugo ść

ść czasu realizacji procesu

Wskaźniki sąz reguły wartościami względnymi (procent, ułamek, średnia) lub

trendami. Wskaźnik jest z reguły wynikiem działania dwóch mierników, np.

- procent decyzji przyznających świadczenie wydanych w terminie,

- rotacja zapasów magazynowych będąca ilorazem obrotu do średniego zapasu,

- przeciętny czas trwania dostawy będący ilorazem: łączny czas dostaw / liczba

dostaw.

Wskaźniki stosuje siędo oceny zjawisk w kategoriach stosunkowych lub

procentowych.

2.

3.

3. Elastyczno

procesu –zdolnośćdo całkowitej zmiany, doskonalenia,

przestawienia kolejności wykonywania czynności, łączenia operacji.

Elastyczno ść

ść procesu

4. Jako

procesu –syntetyczna lub cząstkowa miara przebiegu procesu

wyrażająca sięocenąpoziomu satysfakcji klientów z dostarczonych efektów procesu.

Jako ść

ść procesu

4.

Często pojęcia „miernik”i „wskaźnik”używane sąjako synonimy.

937550086.089.png

Zasady definiowania mierników

Zakres definiowania miernika powinien objąćnastępujące elementy:

1. Sprecyzowanie nazwy miernika

2. Przeznaczenie

3. Częstotliwość

4. Sposób mierzenia i obliczania (lub szacowania)

5. Źródło (źródła) danych

6. Odpowiedzialnośćza wartości i działania

7. Wartośćdocelową

Zasady definiowania mierników

4. Sposób mierzenia, obliczania lub szacowania

Przy określaniu sposobu pomiaru należy zadawaćnastępujące pytania:

 czy wartośćmiernika można obliczyćw oparciu o wzór matematyczny ?

 czy z wzoru wynika jednoznacznie, jakie dane źródłowe sąpotrzebne ?

 jak dokładne będąwyniki obliczania lub szacowania ?

 czy dokładnośćwyników jest wystarczająca ?

 czy korzystanie z wartości przeciętnych nie zaszkodzi miernikowi ?

 czy warto określaćtakże zakres wartości miernika, od minimalnej do maksymalnej ?

5. Źródła danych

Dane powinny pochodzićz systemu informatycznego, lub z urządzeńgenerujących i

gromadzących dane automatycznie.

6. Odpowiedzialnośćza wartości i działania

Powinny byćokreślone osoby (lub zespoły), odpowiedzialne za dane źródłowe a zwłaszcza

za ich poprawność.

7. Wartośćdocelowa

Przy określaniu wartości docelowej należy zadawaćnastępujące pytania:

 jaki jest obecny poziom wartości miernika ?

 jaki poziom miernika jest pożądany ?

 jaki poziom miernika jest realistyczny ?

 ile czasu zajmie osiągnięcie docelowej wartości ?

2/3

3/3

2. Przeznaczenie miernika

Powinno określaćdlaczego miernik jest w firmie wprowadzany i czego sięod niego

oczekuje.

3. Częstotliwośćmiernika

Określa jak często miernik jest obliczany oraz jakich okresów czasu dotyczy.

Praktyczne uwagi dotyczące definiowania mierników

Związki przyczynowo-skutkowe między miernikami

Uzyskanie przekonania o związkach przyczynowo-skutkowych pomiędzy miernikami jest

zazwyczaj bardzo trudne, wymaga przeprowadzenia profesjonalnych badań

statystycznych. Jednym z nielicznych ale znanych przypadków takich badańsąanalizy w

amerykańskiej firmie handlowej Sears(za Harvard Business Review ).

1. Konieczne jest powiązanie mierników z celami i strategiąorganizacji.

2. Miernik ma byćoczywisty i intuicyjny.

3. Mierniki powinny byćproste (tzn. łatwe do zaprezentowania

i zrozumienia).

4. Miernik trzeba wypróbować, przetestować, a następnie podjąćdecyzje

o jego wykorzystaniu lub odrzuceniu.

5. Należy wybraćmierniki motywujące do usprawnieńoperacji i poprawy

wyników.

6. Mierniki powinny uwidaczniaćzależności między zmiennymi -powinny

byćkonstruowane jako wskaźniki.

7. Wraz z upływem czasu należy wprowadzaćnowe mierniki i doskonalić

stare.

8. Nie należy mierzyćmało istotnych obszarów lub elementów działalności,

gdyżwysiłek będzie nieadekwatny do efektów.

9. Gromadzenie danych służących do oceny winno byćłatwe i efektywne

kosztowo.

W ramach wyprowadzania firmy ze stanu kryzysowego, w firmie tej sformułowano nowąstrategię,

koncentrując sięna pracownikach, klientach i zyskach. Kierownictwo założyło, że musi istniećzwiązek

między zadowoleniempracowników, ich sposobem obsługi klientów i postawamiwobec klientów a

przychodamii zyskamifirmy. Założenie to pozwalało przyjąć, że wzrost zadowolenia pracowników i

klientów przełoży sięna oczekiwany przez kierownictwo i akcjonariuszy efekt finansowy.

W wyniku badaństatystycznych okazało się, że zadowolenie pracowników miało wpływ

na zadowolenie klientów, które zwiększało sprzedaż. Ustalono, że wzrost zadowolenia pracowników

o 5% zwiększałwartośćindeksu zadowolenia klientów o 1,3 %. Wzrost ten zwiększałsprzedażw

centrum handlowym o 0,5%.

Badania w firmie Searspotwierdziły istnienie korelacji pomiędzy zadowoleniem

pracowników i klientów oraz przychodami, przyjmowanej dotychczas wyłącznie w oparciu

o intuicję. Wyniki badańwskazały jednak, jak bardzo potrzebny jest także zdrowy

rozsądek b iznesowy. Inwestycje w morale pracowników i szczęście klientów mogą

przynieśćefekty, ale będąto niewielkie efekty. Kierownictwo Searszdecydowało, że nie

można polegaćwyłącznie na przedstawionych czynnikach i należy poszukaćdodatkowych

mechanizmów ekonomicznych zwiększających przyszły sukces finansowy firmy Sears.

Związki przyczynowo-skutkowe między miernikami

Diagram Ishikawy

Diagram przyczynowo-skutkowy Ishikawy stosowany jest w

celu ustalenia przyczyn występujących niedoskonałości

głównie w procesach jakościowych (w tym w problemach

funkcjonowania procesów informacyjnych) w instytucji.

Diagram Ischikawy

1/4

2/4

3. Określ główne grupy przyczyn problemu. Poprowadź strzałki

pomocnicze do strzałki głównej. Na końcach każdej z nich zapisz po

jednej z głównych przyczyn.

Procedura rysowania diagramu Ishikawy (5 kroków)

1. Narysuj poziomą strzałkę na środku kartki, skierowaną w prawo.

2. Nazwij problem w formie zdania oznajmującego i zapisz go na

kartce przy grocie strzałki.

937550086.090.png

937550086.091.png

937550086.092.png

937550086.093.png

937550086.094.png

937550086.095.png

Diagram Ischikawy

Diagram Ischikawy

3/4

4/4

5. Przeanalizuj i sformułuj przyczyny szczegółowe mieszczące się

w każdej grupie.

4. Przeanalizuj każdą grupę przyczyn i sformułuj przyczyny

szczegółowe mieszczące się w każdej grupie.

Poprowadź strzałki do strzałki pomocniczej.

Na końcach każdej z nich zapisz jedną z przyczyn szczegółowych.

Przeprowadź analizę przyczyn zgodnie z krokiem 5. procedury, aż do

momentu, w którym uznasz, że przyczyny są wystarczająco

szczegółowe.

Przykład diagramu Ischikawy

Mierzalne elementy biznesu i spodziewane korzyści

Podane przykłady pokażą mierzalne elementy biznesu

i spodziewane korzyści dla 5 grup procesów:

1.Sprzedaż i marketing

2.Zaopatrzenie materiałowe

3.Produkcja

4.Logistyka i dystrybucja

5.Finanse i administracja

22

Sprzedaż i marketing

Zaopatrzenie materiałowe

1/5

2/5

Mierzalne elementy biznesu

Spodziewane korzyści

Mierzalne elementy biznesu

Spodziewane korzyści

937550086.096.png

937550086.097.png

937550086.002.png

Produkcja

Logistyka i dystrybucja

3/5

4/5

Mierzalne elementy biznesu

Spodziewane korzyści

Mierzalne elementy biznesu

Spodziewane korzyści

Finanse i administracja

5/5

Mierzalne elementy biznesu

Spodziewane korzyści

937550086.003.png

937550086.004.png

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika:

Zgłoś jeśli naruszono regulamin