Z4 - Mierniki i wskaźniki procesów.pdf
(
766 KB
)
Pobierz
PROJEKTOWANIE ORGANIZACJI PROCESOWEJ
Projektowanie organizacji procesowej jest w znacznym
stopniu uzależnione od czynników miękkich:
-
przygotowania merytorycznego i mentalnego
pracowników,
- nastawienia na
szybką reakcję
na zmieniające się
warunki konkurencyjne otoczenia,
- zdolność do
adaptacji
(dostosowania się) do nowych
struktur organizacyjnych i zasad zarządzania,
- akceptację płaskiej struktury zarządzania (Lean
Management)
Dużą rolę odgrywają więzi nieformalne, umiejętność
pracy zespołowej, skłonność do ryzyka
i eksperymentowania oraz rozwijanie i
dzielenie się
wiedzą
.
2
Etapy projektowania organizacji procesowej
Ciągłe doskonalenie procesów (1)
Strategia ciągłego doskonalenia procesów może polegać
na zaprojektowaniu procesów i rozwiązań organizacyjnych
od nowa (nawet bez dogłębnej analizy stanu obecnego)
W innym przypadku polegać może jedynie na gruntownej
analizie i próbach usprawnienia już istniejących rozwiązań.
Stąd też wyróżnia się 3 zasadnicze strategie wdrażania
procesów:
Strategię reorganizacji procesów (BPR - Business Process
Reengineering)
Strategię usprawniania procesów (BPI - Business Process
Improvement)
Strategię ciągłego doskonalenia procesów
(BPCI - Business Process Continuous Improvement)
1. Określenie celu działania organizacji
2. Identyfikacja procesów
3. Wykonanie map procesów z wykorzystaniem modeli
procesów referencyjnych
4. Opracowanie miar procesów
5. Wdrożenie systemu informatycznego
wspomagającego funkcjonowanie organizacji
6. Ciągłe doskonalenie procesów
3
4
Pomiar wydajności procesów
Ciągłe doskonalenie procesów (2)
Przykładem
usprawniania
procesów (BPI lub BPCI) może
być zmiana procesu przyjmowania zamówień klientów
polegająca na ę eliminacji zbędnych czynności
administracyjnych. Po takim zabiegu oczekiwać można
poprawy efektywności o kilkanaście procent.
W przypadku
reorganizacji
(BPR) zmiana mogłaby polegać
na przyjmowaniu zamówień od klientów poprzez pocztę
elektroniczną oraz realizację większości operacji
dostawczych i księgowych przez personel działu
sprzedaży. W tym przypadku wzrost efektywności może
przekroczyć nawet kilkadziesiąt procent.
BPR zwykle prowadzi do zmian w strukturze
organizacyjnej jednostki oraz zastosowania nowych metod
zarządzania.
Istnieje ogromna liczba różnych mierników wydajności procesów z których
większość wywodzi się z 4 podstawowych
wymiarów:
1.
Jakości
– definiowanej jako charakterystyczne cechy produktu lub usługi
wpływające na jego zdolność do zaspokajania potrzeby.
2.
Czasu
posiadającego 2 cechy: szybkość dostawy (jak szybko łańcuch
dostaw może zaspokoić potrzebę po jej zidentyfikowaniu), niezawodność
dostawy (zdolność dostarczenia produktu/usługi w uzgodnionym terminie).
3.
Kosztu
.
4.
Elastyczności
– szybkość reakcji na zmieniające się potrzeby klientów.
Wyróżnia się:
- elastyczność
asortymentową
(umiejętność produkowania wielu produktów
lub świadczenia różnorodnych usług),
-
ilościową
(umiejętność produkowania każdej ilości produktu),
-
względem zmian
(umiejętność dostarczenia nowych produktów z jak
najmniejszym opóźnieniem).
5
6
Miary wydajności procesów
Produktywność
Produktywność = wyniki / nakłady
Produktywność
Produktywność jest kategorią pieniężną lub ilościową.
Przykłady miary (wskaźnika) produktywności:
(1)Liczba obsłużonych klientów / liczba roboczogodzin
(2)Liczba wyprodukowanych wyrobów / liczba maszynogodzin
(3)Wartość sprzedaży / koszty wynagrodzeń, materiałów, amortyzacji
Efektywność
Czas trwania cyklu (przepustowość)
Przykłady (1) i (2) to jednoczynnikowe mierniki produktywności (stosunek
wyników do jednej kategorii nakładów).
Przykład (3) to wieloczynnikowy miernik produktywności (relacja wyników
do wielu kategorii nakładów).
7
8
Efektywność
Czas trwania cyklu
Efektywność = wyniki rzeczywiste / wyniki standardowe *100%
Zwany jest też przepustowością lub czasem przepływu
Efektywność jest z reguły kategorią procentową.
Miernik w praktyce bardzo przydatny, ponieważ aby w łańcuchu dostaw
skrócić czas trwania cyklu, należy osiągnąć dobre wyniki w innych
wymiarach: jakościowych, kosztowych, elastyczności.
Wynik standardowy to szacunkowa wartość wyniku przy danym poziomie
nakładów (może on być oparty na szczegółowych badaniach lub na danych
historycznych).
Miernikiem wiążącym wartość dodaną i czas jest:
odsetek czasu przeznaczonego na zwiększenie wartości
będący stosunkiem
czas zwiększania wartości / całkowity czas trwania cyklu * 100%
Miernik (wskaźnik) efektywności wskazuje, jaki odsetek (procent) wyniku
standardowego stanowi wynik rzeczywisty. Miernik mniejszy od 100%
oznacza, że możliwości procesu nie są w pełni wykorzystane.
Przykład:
Klient spędził w warsztacie samochodowym 60 minut, przy czym faktyczny
czas mechanika wymieniającego zużytą oponę na nową trwał 12 minut.
Stąd odsetek czasu zwiększający wartość = 12 / 60 * 100% = 20%
9
10
Mierniki i wskaźniki procesów
Zasady definiowania mierników
1/3
Mierniki
procesu sąto wartości bezwzględne, służące do obliczenia wskaźnika, np.
-
koszty usług magazynowych,
-
czas realizacji zamówienia.
Mierniki to kategorie ekonomiczne odzwierciedlające zdarzenia i fakty oraz wyrażone
sąw odpowiednich jednostkach miary. W logistyce mierniki sątraktowane jako
wielkości informacyjne i nie służąone do ocen.
Dokonując definiowania mierników procesu, należy braćpod
uwagęcechy charakterystyczne samych procesów:
1.
Koszty procesu
Koszty procesu
–obejmująwszystkie koszty związane z wykonywaniem
danego zestawu operacji.
1.
2.D
ł
ł
ugo
czasu realizacji procesu
–średni czas wykonania wszystkich
operacji wchodzących w skład procesu.
ugo
ść
ść
czasu realizacji procesu
Wskaźniki
sąz reguły wartościami względnymi (procent, ułamek, średnia) lub
trendami. Wskaźnik jest z reguły wynikiem działania dwóch mierników, np.
-
procent decyzji przyznających świadczenie wydanych w terminie,
-
rotacja zapasów magazynowych będąca ilorazem obrotu do średniego zapasu,
-
przeciętny czas trwania dostawy będący ilorazem: łączny czas dostaw / liczba
dostaw.
Wskaźniki stosuje siędo oceny zjawisk w kategoriach stosunkowych lub
procentowych.
2.
3.
3.
Elastyczno
procesu
–zdolnośćdo całkowitej zmiany, doskonalenia,
przestawienia kolejności wykonywania czynności, łączenia operacji.
Elastyczno
ść
ść
procesu
4.
Jako
procesu
–syntetyczna lub cząstkowa miara przebiegu procesu
wyrażająca sięocenąpoziomu satysfakcji klientów z dostarczonych efektów procesu.
Jako
ść
ść
procesu
4.
Często pojęcia „miernik”i „wskaźnik”używane sąjako synonimy.
Zasady definiowania mierników
Zakres definiowania miernika powinien objąćnastępujące elementy:
1. Sprecyzowanie nazwy miernika
2. Przeznaczenie
3. Częstotliwość
4. Sposób mierzenia i obliczania (lub szacowania)
5. Źródło (źródła) danych
6. Odpowiedzialnośćza wartości i działania
7. Wartośćdocelową
Zasady definiowania mierników
4. Sposób mierzenia, obliczania lub szacowania
Przy określaniu sposobu pomiaru należy zadawaćnastępujące pytania:
czy wartośćmiernika można obliczyćw oparciu o wzór matematyczny ?
czy z wzoru wynika jednoznacznie, jakie dane źródłowe sąpotrzebne ?
jak dokładne będąwyniki obliczania lub szacowania ?
czy dokładnośćwyników jest wystarczająca ?
czy korzystanie z wartości przeciętnych nie zaszkodzi miernikowi ?
czy warto określaćtakże zakres wartości miernika, od minimalnej do maksymalnej ?
5. Źródła danych
Dane powinny pochodzićz systemu informatycznego, lub z urządzeńgenerujących i
gromadzących dane automatycznie.
6. Odpowiedzialnośćza wartości i działania
Powinny byćokreślone osoby (lub zespoły), odpowiedzialne za dane źródłowe a zwłaszcza
za ich poprawność.
7. Wartośćdocelowa
Przy określaniu wartości docelowej należy zadawaćnastępujące pytania:
jaki jest obecny poziom wartości miernika ?
jaki poziom miernika jest pożądany ?
jaki poziom miernika jest realistyczny ?
ile czasu zajmie osiągnięcie docelowej wartości ?
2/3
3/3
2. Przeznaczenie miernika
Powinno określaćdlaczego miernik jest w firmie wprowadzany i czego sięod niego
oczekuje.
3. Częstotliwośćmiernika
Określa jak często miernik jest obliczany oraz jakich okresów czasu dotyczy.
Praktyczne uwagi dotyczące definiowania mierników
Związki przyczynowo-skutkowe między miernikami
Uzyskanie przekonania o związkach przyczynowo-skutkowych pomiędzy miernikami jest
zazwyczaj bardzo trudne, wymaga przeprowadzenia profesjonalnych badań
statystycznych. Jednym z nielicznych ale znanych przypadków takich badańsąanalizy w
amerykańskiej firmie handlowej Sears(za
Harvard Business Review
).
1. Konieczne jest powiązanie mierników z celami i strategiąorganizacji.
2. Miernik ma byćoczywisty i intuicyjny.
3. Mierniki powinny byćproste (tzn. łatwe do zaprezentowania
i zrozumienia).
4. Miernik trzeba wypróbować, przetestować, a następnie podjąćdecyzje
o jego wykorzystaniu lub odrzuceniu.
5. Należy wybraćmierniki motywujące do usprawnieńoperacji i poprawy
wyników.
6. Mierniki powinny uwidaczniaćzależności między zmiennymi -powinny
byćkonstruowane jako wskaźniki.
7. Wraz z upływem czasu należy wprowadzaćnowe mierniki i doskonalić
stare.
8. Nie należy mierzyćmało istotnych obszarów lub elementów działalności,
gdyżwysiłek będzie nieadekwatny do efektów.
9. Gromadzenie danych służących do oceny winno byćłatwe i efektywne
kosztowo.
W ramach wyprowadzania firmy ze stanu kryzysowego, w firmie tej sformułowano nowąstrategię,
koncentrując sięna pracownikach, klientach i zyskach. Kierownictwo założyło, że musi istniećzwiązek
między zadowoleniempracowników, ich sposobem obsługi klientów i postawamiwobec klientów a
przychodamii zyskamifirmy. Założenie to pozwalało przyjąć, że wzrost zadowolenia pracowników i
klientów przełoży sięna oczekiwany przez kierownictwo i akcjonariuszy efekt finansowy.
W wyniku badaństatystycznych okazało się, że zadowolenie pracowników miało wpływ
na zadowolenie klientów, które zwiększało sprzedaż. Ustalono, że wzrost zadowolenia pracowników
o 5% zwiększałwartośćindeksu zadowolenia klientów o 1,3 %. Wzrost ten zwiększałsprzedażw
centrum handlowym o 0,5%.
Badania w firmie Searspotwierdziły istnienie korelacji pomiędzy zadowoleniem
pracowników i klientów oraz przychodami, przyjmowanej dotychczas wyłącznie w oparciu
o intuicję. Wyniki badańwskazały jednak, jak bardzo potrzebny jest także
zdrowy
rozsądek b
iznesowy. Inwestycje w morale pracowników i szczęście klientów mogą
przynieśćefekty, ale będąto niewielkie efekty. Kierownictwo Searszdecydowało, że nie
można polegaćwyłącznie na przedstawionych czynnikach i należy poszukaćdodatkowych
mechanizmów ekonomicznych zwiększających przyszły sukces finansowy firmy Sears.
Związki przyczynowo-skutkowe między miernikami
Diagram Ishikawy
Diagram przyczynowo-skutkowy Ishikawy stosowany jest w
celu ustalenia przyczyn występujących niedoskonałości
głównie w procesach jakościowych (w tym w problemach
funkcjonowania procesów informacyjnych) w instytucji.
Diagram Ischikawy
1/4
2/4
3. Określ główne grupy przyczyn problemu. Poprowadź strzałki
pomocnicze do strzałki głównej. Na końcach każdej z nich zapisz po
jednej z głównych przyczyn.
Procedura rysowania diagramu Ishikawy (5 kroków)
1. Narysuj poziomą strzałkę na środku kartki, skierowaną w prawo.
2. Nazwij problem w formie zdania oznajmującego i zapisz go na
kartce przy grocie strzałki.
Diagram Ischikawy
Diagram Ischikawy
3/4
4/4
5. Przeanalizuj i sformułuj przyczyny szczegółowe mieszczące się
w każdej grupie.
4. Przeanalizuj każdą grupę przyczyn i sformułuj przyczyny
szczegółowe mieszczące się w każdej grupie.
Poprowadź strzałki do strzałki pomocniczej.
Na końcach każdej z nich zapisz jedną z przyczyn szczegółowych.
Przeprowadź analizę przyczyn zgodnie z krokiem 5. procedury, aż do
momentu, w którym uznasz, że przyczyny są wystarczająco
szczegółowe.
Przykład diagramu Ischikawy
Mierzalne elementy biznesu i spodziewane korzyści
Podane przykłady pokażą mierzalne elementy biznesu
i spodziewane korzyści dla 5 grup procesów:
1.Sprzedaż i marketing
2.Zaopatrzenie materiałowe
3.Produkcja
4.Logistyka i dystrybucja
5.Finanse i administracja
22
Sprzedaż i marketing
Zaopatrzenie materiałowe
1/5
2/5
Mierzalne elementy biznesu
Spodziewane korzyści
Mierzalne elementy biznesu
Spodziewane korzyści
Produkcja
Logistyka i dystrybucja
3/5
4/5
Mierzalne elementy biznesu
Spodziewane korzyści
Mierzalne elementy biznesu
Spodziewane korzyści
Finanse i administracja
5/5
Mierzalne elementy biznesu
Spodziewane korzyści
Plik z chomika:
Gumiho
Inne pliki z tego folderu:
fwdodmelaniuka.zip
(455 KB)
Naprawa urzadzenia.dia
(55 KB)
Naprawa urządzenia.png
(67 KB)
Naprawa urządzenia.xls
(25 KB)
proces_reklamacji.dia
(97 KB)
Inne foldery tego chomika:
Avatary
Biznespaln
Galeria
Logistyka zaopatrzenia
Optymalizacja
Zgłoś jeśli
naruszono regulamin