MECHANIZMY UCZESTNICTWA W ORGANZACJI-procesy i zjawiska,które warunkują wystąpienie pewnego systemu zachowań(specyficznego syndromu) od momentu wstąpienia jednostki do organizacji do momentu jej odejścia

Teoria równowagi organizacyjnej(March i Simon),wkład-wpłata jaką wnosi uczestnik do organizacji,użyteczność wkładu to wartość alternatyw,które uczestink odrzuca,aby dokonać wpłaty; zachęta-zapłata jaką daje organizacja uczestnikowi za wykonanie określonego zadania,ma ona określoną wartość użytkową;miernik relacji zachęta-wkład to zadowolenie jakie odczuwa uczestnik organizacji z faktu uczestnictwa w tej, a nie innej organizacji;im większa jest róznica między zachętą a wkładem,tym większe zadowolenie;na tą relację maja wpływ dwa czynniki a)uświadomienie sobie chęci opuszczenia organizacji b)uświadomienie sobie łatwości porzucenia organizacji; pracownik dokonując porównania zgodności rodzaju pracy z cechami sobie przypisywanymi bierze pod uwagę trzy typy ocen:własnej niezależności w organizacji,własnej wartości,własnych kompetencji;zadaniem organizacji jest zdobywanie informacji na temat ralacji zachęta-wkład, po to,aby odpowiednio je kształtować i nie dopuścić do zbytniego rozbudzenia i wzrostu aspiracji,w sytuacji w której orgaznizacja nie jest w stanie wywiązać się z nich;

Uczestnictwo w tym wypadku opiera się na dążeniu jednostki do zaspokojenia odczuwanych przez nią  potrzeb,które wyznaczają cele jednostki

Kalkulacja-podstawa są tu  potrzeby jakie jednostka chce zaspokoić w organizacji(ulegają one zmianie,co powoduje konieczność tworzenia hierarchii środków ich zaspokajania,człowiek dokonuje ciągle selekcji,co wyznacza kierunek jego działania)czynniki wpływające na wybór kierunku:

-normy funkcjonujące w organizacji,które wyzanczają autorytet i uznanie wśród innych uczestników

              -chęć uzyskania przyjemności z realizacji działań w organizacji

              -elementy uznane w organizacji za symbole prestiżu i statusu społecznego

Lęk-opiera się na ciągłej gradacji sankcji,począwszy od różnych form przymusu,stosowanych kar,zagrożenia,ścisłego nadzoru oraz groźby utraty pracy;ich cecha wsólna jest to,że budzą reakcje przykrości i skłaniają ludzi do ich unikania;najbardziej typowe-stosowanie stylu autokratycznego opartego na zakazach,nakazach,posłuszeństwie;skutki: a) chwilowe-pobudzają jednostkę do działania powodując wzrost gotowości do wykonywania zadań zgodnie z celami organizacji w momencie zagrożenia lub do reakcji negatywnych

b) długotrwałe-obniżają poziom aktywności jednostki,która ma trudności z wykonaniem przydzielonego jej zadania,a po pewnym czasie traci zdolność do pracy

Lojalność-podstawa-motywy prospołeczne,które są najważniejsze dla jednostki w sytuacji pracy(rzetelne wykonanie pracy);mechanizm ten jest procesem długotrwałym,tworzącym się przez wychowanie i socjalizację w rodzinie;uczestnictwo oparte na lojalności zapenia uczestnikowi organizacja,która daje możliwości realizacji wartości wysoce cenionych społecznie i przynależność do niej daje wysoki prestiż;stosunek jednostki do organizacji opiera się w tym wypadku na wartościach typu moralnego;

TEORIA GRY ORGANIZACYJNEJ-wg Croziera i Friedberga- gra jest konkretnym mechnizmem,dzięki któremu ludzie strukturalizują swoje stosunki władzy,redulują je i podtrzymują,zapewniając sobie jednocześnie pewien margines swobody działania;

-zasada jest taka,ze wszystkie zasady mogą być złamane,jeśli ktoś nagle zmienia zasady musimy najpierw rozszyfrować je,zdecydować za kim chcemy pójść;każdy kto zna reguły ma większe szanse na sukces( reguła np.umiejętność zdobywania informacji);ludzie angażują się w grę z powodu uwarunkowań kulturowych(organizacyjnych) i osobistych(potrzeba podejmowania ryzyka,osiągnięć,sukcesu,sprawdzenia się);cel musi być atrakcyjny;

TEORIA WYMIANY-próba znalezienia kompromisu między dwoma skrajnymi ujęciami jednostki „kolektywizm-indywidualizm”;wymiana-pewna sytuacja,w której działania jakiejś osoby rynoszą jej nagrody lub kary poprzez reakcję kogoś drugiego i vice wersa;w związku z tym zachowania społeczne są wymianą dóbr materialnych i niematerialnych,takich jak symbole aprobaty czy prestiżu;są to zachowania dobrowolne,które zależą od nagradzających reakcji ze strony innyc,cechuje je również to,że ustają one w sytuacji kiedy oczekiwane reakcje nie następują;założenie: jednostka w społecznym procesie wymiany dysponuje swobodą wyboru partnerów,a organizacja jest miejscem,gdzie proces wymiany występuje,każdy uczestnik wnosi pewne wartości do organizacji oczekując w zamian nagrody;uczestnictwo polega na wymianie dóbr i zaiweraniu odpowiednich transakcji;

Założenia teorii:

1.Wymiana jest podstawowym procesem społecznym,w którym formułują się trwałe relacje łączące partnerów stosunków społecznych,trwałość ta polega na wzajemnym dostarczaniu sobie niezbędnych środków

2.Wymiana ma miejsce między dwiema lub więcej jednostkami,w której działania jednej strony wywołują działnia drugiej strony,a te z kolei stanowią bodziec do nastepnych działań pierwszej strony

3.Przedmiotem wymiany są wartości wewnętrzne i zewnętrzne.Wartości te są kosztem strony dostarczającej a nagrodą odbiorcy.

4.Kryterium oceny przbiegu procesu wymiany hest wielkośc nagród tzn. różnica między wysokością ponoszonych kosztów a otrzymanych nagród.

5.Wymiana ustaje,jeżeli nagroda uzyskiwana przez jedną ze stron jest niższa od możliwej w alternatywnych stosunkach wymiany.

Humanizacja-wg Pszczołowskiego-to działanie zapobiegające uszczerbkom,jakie podmiot  pracujący,jako organizm,ogólnie człowiek rozumiany jako pewna całość psychofizyczna może ponieść w pracy;tak rozumiana humanizacja pracy odnosi się do tej fazy,w czasie której trwania człowiek przebywa w organizacji zatrudniającej go;

Dehumanizacja-wg Sajkiewicza-układ zdarzeń i stosunków zachodzących w procesie pracy uniemożliwiających zaspokojenie potrzeb,osiąganie zadowolenia z pracy i z uczestnictwa w funkcjonowaniu organizacji oraz realizacji ambicji i rozwoju pracownika

Alienacja-proces lub/i stan separacji od czegoś lub kogoś( jeden z głównych czynników-utrata kontroli np.gdy zadanie jest zbyt trudne lub sposób działania jest zbyt porsty i został narzucony,eliminując kontrolę postępowania człowieka,lub też nie ma związku między podejmowanymi działaniami a uzyskiwanymi efektami)

Frustracja-stan przykrego napięcia psychicznego spowodowany niezaspokojeniem potrzeb bądź niemożliwością osiągnięcia jakiegoś celu; następstwa: agresja(przejawiająca się nadmierną krytyką kierownictwa,atmosferą podejrzliwości i nieufności, plotkarstwem, przyjmowaniem pozycji walki politycznej,zwiększonym poziomem absencji, wzrostem liczby wypadków przy pracy,uszkodzeń maszyn i urządzeń oraz ogólnie niskim morale); regresja(polegająca na zastosowaniu prymitywnych sposobów rozwiązywnia problemu, towarzyszy temu brak kontroli emocjonalnej i wzrost podatności na sugestię); fiksacja(ukryte powtarzanie pewnych czynności,mimo,że nie przyczyniają się one do osiągnięcia celu;”nerwica natręstw”;rozszczepienie osobowości;środek do celu staje się celem samym w sobie); rezygnacja(wiążąca się z apatią i porzuceniem wszelkich prób rozwiązania problemu);

przeniesienie(reakcja agresywna na przedmiot lub podmiot nie mający nic wspólnego z frustracją); projekcja(przypisanie innym ludziom takich cech i właściowści,których nie posiadają,a których występowania u siebie dana osoba nie akceptuje); substytucja(zastępowanie celów,których nie można osiągnąć celami łatwiej osiągalnymi; w miarę najmniej szkodliwe,ale nie powinno się powtarzać)

Zakłócenia związane z pełnieniem roli:a)przeciążenie rolą b) niedociążenie rolą c)brak jasności roli d) konflikt ról (- konflikt wewnątrz nadawcy np.zwierzchnik poleca podwładnemu zdobycie materiałów,które w legalny sposób są nie do osiągniecia,a jednocześnie przestrzega przed zastosowaniem nielegalnych sposobów,-konflikt między nadawcami np. zwierzchnik daje do zrozumienia danej osobie,że w stosunku do swoich podwładnych ma ściśle stosować przepisy obowiązujące w organizacji,natomiast podwładni sugerują przełożenemu aby stosował najbardziej odpowiadający im swobodny sposób nadzoru;-konflikt między rolami np.kierownik wymaga pracy w godzinach nadliczbowych,co jest sprzeczne dla danej osoby z wymaganiami życia rodzinnego;-konflikt roli z osobowością np.wymaga się od pracownika,by zawarł niekorzystną dla przedsiębiorstwa umowę, a jest to sprzeczne z jego wewnętrznym kodeksem etycznym)

Czynniki determinujące poziom konfliktowości ról: liczba zwierzchników,podwładnych i stanowisk równorzędnych(im większa ta liczba jest,tym większe jest prawdopodobieństwo wystąpienia konfliktu ról oraz związanych z nim napięć i frustracji)

PŁASZCZYZNY HUMANIZACJI ORGANIZACJI PRACY(pewne sfery,w których może mieć miejsce dehumanizacja lub humanizacja);

1.Płaszczyzna przebiegu pracydzieli się na trzy zekresy:

a)treść pracy (im więcej czynności twórczych tym bardziej zhumanizowana praca,wiąże się to z autonomią);w ujęciu relacyjnym-stosunek czynności twórczych do odtwórczych w ujęciu opisowym-opis wykonywanych czynności na danym stanowisku pracy)

elementy treści pracy to: zadanie(czynności,czas realizacji,odpowiedzialność),przedmiot pracy,kontakty wynikające z przebiegu realizacji zadania oraz szereg możliwych sposobów wykonania czynności

              -zadanie wraz z przedmiotem pracy i wynikającymi z organizacji przebiegu procesu pracy kontaktami interpersonalnymi oraz możliwymi sposobami wykonania tworzą statyczną postać treści pracy

              -po uwzględnieniu faktycznego sposobu wykonania zadania przez pracownika mamy doczynienia z rzeczywistą treścią pracy ujętą dynamicznie(sprzężenie zwrotne w postaci informacji o efekcie wykonania zadania może powodować zmianę sposobu wykonania pracy);tak ujętą treść pracy można określić jako całość wykonywanej przez pracownika pracy,wynikającej ze złożoności i charakteru przydzielonego zadania oraz przedmiotu pracy wraz ze służbowymi kontaktami interpersonalnymi wchodzącymi w zakres jego obowiązków i rzeczywistą metodą pracy,będącą jednym z możliwych sposobów jej wykonania

kryteria opisujące treść pracy: zakres zadania(urozmaicenia czynności wykonywanych przez pracownika bez uwzględnienia ich zawartości),głębia zadania(stopień wpływu pracownika na własną pracę i wykonywanie funkcji planowania,organizowania i kontroli),stosunki wzajemne(stopień kontaktów z innymi ludźmi w środowisku pracy);

b)organizacja czasu pracy(czas rozpoczynania pracy,czas jej kończenia,liczba godzin przepracowanych w ciągu dnia roboczego i tygodnia,stosowana zmianowość,liczba przerw,momenty ich rozpoczynania i czas ich trwania oraz organizacja wypoczynku podczas tych przerw);korzyści z dobrej organizacji czasu pracy: ułatwieniegodzenia pracy z życiem osobistym,umożliwienie dostosowania wysiłku człowieka do dobowej zmienności gotowości do pracy(dobowego rytmu biologicznego człowieka),eliminacja napięć związanych z dojazdem do pracy i z pracy,poprawa stosunków międzyludzkich,wzrost zadowolenia z pracy,zmniejszenie absencji i fluktuacji,wzrost wydajności pracy,obniżenie kosztów ukrytych

c)Organizacja przebiegu pracy w przestrzeni(elementy przestrzeni: przedsiębiorstwo jako całość(zakład pracy),budynek-produkcyjny,biurowy,komórka organizacyjna,stanowisko pracy);rozplanowanie obiektów,które zapewnią minimalizację: dróg obiegu dokumentów,przejść informacyjnych pracowników,dróg cyrkulacji interesantów zewnętrznych,długość instalacji biurowych itd.);jest to czynnik wielofunkcyjny(jest to także znaczący element płaszczyzny materialnego środowiska pracy,a pośrednio może oddziaływać negatywnie na kształtowanie się stosunków w społecznym środowisku pracy)

2.Płaszczyzna społecznego środowiska pracy(obejmuje całość stosunków międzyludzkich(formalnych i nieformalnych) następującego rodzaju: kierownik-grupa,kierownik-pracownik,gurpa-grupa,grupa-pracownik,pracownik-pracownik)

konflikty międzyludzkie-jeden z pierwszych postrzegalnych objawów społecznego środowiska pracy;płaszczyzna ta obejmuje trzy zakresy

a)system awansowania-musi być sprawiedliwy społecznie!;zbiór działań(bodźców) za pomocą których kierownictwo może osiągać pożądane postępowanie podwładnych i kształtować stosunki występujące w społecznym środowisku pracy;w skład niego wchodzą środki zachęty(bodźce materialne i niematerialne-np.ranking pracowniczy i kierowniczy;oba te aspekty łaczy system awansów pionowych i poziomych) i środki perswazji( dzielą się na narzędzia perswacji:wychowawcze oddziaływanie przełożonych,informowanie grup pracowniczych o zachowaniach ich członków oraz sankcje:formy postępowania cywilnego np.ustne ostrzeżenie,ostrzeżenie na piśmie,zwolnienie w wypadku braku poprawy,system sankcji finansowych itd.)pensja-bardzo ważny(jeśli nie najważniejszy) motywator;

b)system partycypacji pracowników(partycypacja staje się narzędziem zaspokajania potrzeb wyższego rzędu w procesach pracy i poprzez praę,a także eliminację napięć i frustracji oraz przeciwdziałania konfliktom;partycypacja to zaakceptowanie przez kierownictwo przedsiębiorstwa praw pracowników do współkierowania,do uczestnictwa w procesie podejmowania decyzji w celu podnoszenia na wyższy poziom sprawności funkcjonowania firmy,jednak nie może być ona barierą przy wdrażaniu postępu organizacyjno-technicznego);formy partycypacji dzielimy ogólnie na: pośrednią(np.rada pracownicza,partycypacja samorządowa: współdecydowanie,konsultowanie,informowanie) i bezpośrednią(funkcjonalna,dynamiczn);wg Borkowskiej: kapitałowa,własnościowa,decyzyjna,informacyjna,konsultacyjna,negocjacyjna

zapewnienie parycypacji bezpośredniej na najwyższym szczeblu zarządzania przedsiębiorstwem sprowadziłoby się do wiecowania,nadmiernej konsultacji,wydłużenia czasu podejmowania decyzji,a zatem do nieskutecznego zarządzania(patrz:klimat towarzyski czy anarchistyczny w skrajnym przypadku)

c)klimat organizacyjny-może tutaj wystąpić zjawisko konformizmu;wg Bratnickiego klimat ogranizacyjny to zbiór subiektywnie spostrzeganych przez uczestników organizacji tych cech charakterystycznych sytuacji organizacyjnych,które są względnie trwałymi skutkami funkcjonowania społecznej społecznej organizacji,kształtującymi motywy zachowań organizacyjnych tych uczestników;jest on tworzony przez nieustanne procesy funkcjonowania oraz rozwoju i w zwiazku z tym nie może być łatwo i szybko zmieniony;

-wiodącą rolę w kształtowaniu klimatu org. ma system informacyjno-komunikacyjny w org.;ważna cecha to unikalność klimatu;służy on uczestnikom org jako podstawa do interpretowania i rozumienia sytuacji org w jakich się znajdują;ponadtko kształtują go: dominujący w org system wartości,jej cel oraz stosowana technologia;kształtuje on pośrednio wizerunek zew firmy;typy klimatu org wg Bratnickiego,Krysia i Stachowicza: o typie klimatu decydują rodzaje motywacji(osiągnięć,władzy,przynależności do grupy,bezpieczeństwa),przewaga określonego rodzaju motywacji prowadzi do odpowiadajacego jej typu kilmatu(innowacyjno-technokratyczny,autorytarno-autokraatyczny,towarzyski,biurokratyczny);KARLOF:klimat posiada dwa wymiary (wartości i wzorców zachowań organizacyjnych),jest on zwiazany z procedurą podejmowania decyzji oraz regułami nagradzania i karania pracowników;podkreśla wzrastającą rolę kolektywizmu w pracy,który stoi w opozycji do indywidualnizmu rozumianego jako działania poszczególnych pracowników we własnym interesie;ZOLLINGER:negacja teorii X McGregora i wykorzystanie teorii potrzeb Maslowa i teorii Y;płaszczyzny na których powinno się koncentrować zarządzanie(kształtujące klimat org):inicjatywa,odpowiedzialność,przepływ inf i formy komunikacji,zespołowość pracy,wykorzystanie nieformalnej org,postęp techniczny;mogą się tworzyć grupy nieformalne,kierownicy powinni to dosterzegać i próbować wykorzystać do wspomagania org formalnej;ANSOFF wyróżnia dwie orientacje organizacyjne – przedsiębiorczą (preferuje w organizacji tradycyjny ciąg działań produkt-rynek-techonologia), marketingowa (charakteryzuje się agresywnością działań). Wyróżnia 5 typów klimatu org: stabilny, reaktywny, antycypacyjny, eksploracyjny, kreatywny, które charakteryzuje 6 atrybutów: orientacja czasowa, obszar wyboru alternatyw, obszar koncentracji uwagi, skłonność do zmian, akceptowany stopień nieciągłości, skłonność do ryzyka. KONCEPCJA LEBELA wyróżnia 7 stylów kierowania: absolutystyczny(zainteresowanie rezultatami), narcystyczny(zainteresowanie samym soba), paternalistyczny( troska głównie o współpracowników), koncetracyjny (troska o utrzymanie dobrych stosunków z wykonawcami), partycypacyjny (dążenie do wytworzenia nawyków współpracy w podległym zespole), technokratyczny (preferuje fachowe kompetencje), zarządzający (koordynacja całości). 7 stylów wykonawstwa: pracuś (lekceważący dobre stosunki z otoczeniem), zbuntowany (afirmujacy samego siebie, nieakceptujący swojego przełożonego), posłuszny, współdziałający, uległy, niezależny, partnter; ważne określić kompatybilność w stylu kierowania ze stylami wykonawstwa. Niekompatybilne są absolutystyczny i zbuntowany, narcystyczny i niezależny, paternalistyczny i zbuntowany, paternalistyczny i niezależny.

3.Płaszyczna materialnego środowiska pracy – dotyczy statycznego ujęcia warunków w jakich wykonywana jest praca. Wyróżnia się 2 podstawowe zakresy: fizyczne środowisko pracy( hałas, oświetlenie, mikroklimat, drgania, wstrząsy, promieniowanie elektromagnetyczne i jonizujące); przestrzeń pracy i wyposażenie (koncentruje się na stanowisku pracy i pomieszczeniu w jakim stanowisko to zostało zlokalizowane oraz na organizacji i przestrzeni i wyposażenia pozostałych pomieszczeń.

4.Płaszczyzna możliwości człowieka -

METODY TESTOWE (test BOURDONA, skomplikowany do badań uwagi, tablica LANDOLTA) – oparte na próbach, oznacza się poszczególne funkcje psychiki osoby badanej lub szczegółowe cechy tych funkcji – cel: określenie cech indywidualnych osoby badanej lub badanie zmian wartości poszczególnych cech, w zależności od warunków działań badanego; testy – określają zmęczenie (wielkość i szybkość spadku sprawności działania w skutek wykonywania prac administracyjno-biurowych); teoria podziału ludzi na sowy i skowronki; badając skowronka popołudniu a sowe rano możemy dokonać błędnych badań (najpierw zrobić badania które podzielą ludzi na sowy i skowronki)

METODA ANALIZY PRACY (jej humanizacyjny aspekt wyraża się w projektowaniu pracy odpowiadającym potrzebom ludzi, dopasowanie właściwych ludzi do odpowiednich stanowisk, gromadzi informacje służące rekrutacji, selekcji, formułowaniu programów szkoleń, normowaniu pracy, usprawnianiu i projektowaniu organizacji pracy.

METODA ANKIETA BLUMA I RUSA cel: określenie hierarchii wybranych motywów jakimi kieruje się pracownik podejmując i wykonujac pracę; 5 czynników motywacji: awansowanie, długość dziennej pracy, długość dziennej pracy, pewność pracy, płaca, stosunki ze zwierzchnikami; podstawą metody jest ankieta, której charakterystyczną cecha konstrukcji jest zasada kolejnego zestawiania każdego czynnika ze wszystkimi innymi i stawiania osoby badanej w sytuacji przymusowego wyboru przeciwstawianych sobie czynników; próbuje ustalić hierarchie celów (przymusowy wybór)

METODA NADLERA-LAWLERA – cel: diagnoza problemów motywacji w przedsiębiorstwie poprzez określanie postaw indywidualnych pracowników; umozliwienie kierownictwu zrouzumienia problemów motywacji i wykrycia błędów; podstawa: decyzyjny model motywacji pracowników (teoria oczekiwań Lawlera); mierzenie relacji wkład – zachęta, trzeba dostrzegać zmieniające się potrzeby dobrego pracownika, aby go zatrzymać, wada-nie ma hierarchii celów.

METODA KOSZTÓW UKRTYCH  - cel: wskazanie i eliminacja w szeregu patologii org, które są z reguły niedostrzegane i ich skutki nie podlegają ewidencji księgowej. 5 wskaźników Mikołajczaka: absencja, wypadkowość, fluktuacja, jakość wyrobów, wydajność ; zapobieganie związane jest z kształtowaniem innowacyjno - partycypacyjnego klimatu org

METODY HUMANIZOWANIA ORGANIZACJI PRACY.

Rotacja pracy- sposób systematycznej zmiany czynności wykorzystywanych przez pracownika (polegają najczęściej na „przesuwaniu się pracowników za produktem”); zalety: możliwość praktycznego zapoznania się z szerszym fragmentem realizowanej procedury, powiększenie zakresu pracy pracowników, wzrost kwalifikacji i wartości pracowników, eliminacja zmęczenia w wyniku monotonii pracy; wady: w dalszym ciągu pracownik wykonuje tylko niewielka cząstkę procesu, nie ma możliwości wykazania się odpowiedzialnością za przebieg pracy, kontrola powierzona jest przełożonemu, praca wykonywana jest indywidualnie (nie zaspokaja potrzeby przynależności), nie zaspokaja potrzeb wyższego rzędu.

Rozszerzenie pracy- powiększenie zakresu wykonywanych czynności poprzez scalanie kilku dotychczas wykonywanych na różnych stanowiskach i powierzeniu ich pojedynczemu wykonawcy, na jednym stanowisku, a także umożliwieniu pracownikowi samoregulacji rytmu pracy. Sposoby rozszerzania pracy: scalanie uprzednio rozdrobnionych czynności w jedno szersze zadnie; dodanie do prostych czynności, czynności pomocniczych; dodanie do wykonywanych czynności takich, dzięki którym pracownik będzie mógł wykazać się odpowiedzialnością. Zalety: eliminacja negatywnych skutków nadmiernego podziału pracy, przeciwdziała się monotypie, monotonii,, nudzie, nadmiernemu zmęczeniu fizycznemu i psychicznemu (powtarzalność nieciekawych czynności),możliwość wzrostu zaangażowania pracowników w przebieg procesu pracy. Wady: brak możliwości zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu, praca realizowana samodzielnie, ograniczona odpowiedzialność.

Wzbogacenie pracy-takie zorganizowanie pracy, aby dawała ona wykonawcy odpowiednią satysfakcję, stwarzała możliwości rozwoju, samorealizacji, aby była bodźcem do lepszego jej wykonywania (u podłoża tej teorii stoi teoria potrzeb Herzberga). Filozofia wzbogacania pracy: pracownik powinien wykonywać cały produkt, należy łączyć czynności przygotowawcze i kontrolne, powinien być informowany o wynikach pracy, stosunki miedzy uczestnikami procesu powinny mieć charakter: dostawca-klient, wykonawca powinien mieć autonomię w zakresie swobody wykonywania zadania, styl kierowania musi być zmieniony. Strategie wzbogacania pracy: wzbogacenie pojedynczych prac; przez tworzenie małych grup pracowniczych; przez zastosowanie programu pracy w domu.

Metoda zadań dodatkowych-zakład się, że proces ludzkiej wydajności zmienia się jako funkcja wymagań stawianych przez zadanie i warunki realizacji. Zalety: umożliwia wskazanie zadań o zbyt niskim lub zbyt wysokim ładunku obciążenia w stosunku do możliwości i wymagań człowieka; stwarza możliwość przeciwdziałania dehumanizacyjnemu wpływowi pracy; możliwość przeciwdziałania unifikacji i depersonalizacji pracy.

Metoda grup autonomicznych- grupami autonomicznymi nazywa się grupy pracowników, których funkcją jest wykonywanie pewnej liczby związanych ze sobą zadań, tworzących określoną całość w procesie pracy. Członkowie grupy wspólnie odpowiadają za wywiązanie się z zadań, a ich działania charakteryzują się dużym stopniem samodzielności. Autonomia- „możliwość realizacji celów grupy we własnym zakresie (podział zadań, rozwiązania czasowe, kontrola pracy oraz przejęcie zadań należących wcześniej do służb pomocniczych)”. Celem grupy jest wykonanie określonej w umowie z pracodawcą wielkości produkcji o określonej jakości. Podział pracy zależy od wewnętrznego rozdziału zadań, w tym tkwi m.in. autonomia grupy. Zależność między członkami grupy oparta jest na równych prawach i obowiązkach. Warunkiem uczestnictwa w grupie jest akceptacja celu. Istnieje zasada łącznego wynagrodzenia całego zespołu za uzyskiwane efekty pracy. Zalety: eliminuje wady rotacji, rozszerzenia i wzbogacania pracy (zaspokojenie potrzeby przynależności, szacunku, uznania i samorealizacji); autonomia- podział pracy wg własnych preferencji; różnicowanie zakresu pracy; dostosowanie kwalifikacji do realizowanych zadań; zgodność celów; możliwość rozwijania umiejętności (nowe doświadczenia); wzrost produktywności poprzez wspólny, atrakcyjny cel; Wady (niebezpieczeństwa): gloryfikacja pracy grupowej; duże koszty psychologiczne (dostosowanie się do grupy); nacisk grupowy; konformizm; grupa dąży do jednomyślności (obcy są nie mile widziani); równa odpowiedzialność; może przekształcić się w klikę (oparta na kwestiach interesu);

Metoda ASTEX- metoda racjonalizacji prac administracyjno- biurowych. Przed wprowadzeniem metody: małe efekty pracy; nuda, rutyna, praca zdehumanizowana; pojawia się frustracja, alienacja, stres; sekretarki mają zbyt niskie kwalifikacje, brak możliwości awansu (instrukcje, polecenia, automatycznie wykonywane obowiązki- dużo błędów); wszystkim to przeszkadza, ale się przyzwyczaili do kontroli i błędów (kierownik obciążony, nie wydajny); wydajność w całym przedsiębiorstwie jest niska. Wprowadzenie metody: nowe technologie (zmiana organizacji pracy, redukcja personelu, szkolenia, przyjmowanie wykwalifikowanych pracowników); poprawienie warunków pracy; model współuczestniczący, współpraca (stanowiska i pomocnicy); integracja zadań (typ pracy mieszanej- bliska współpraca grup pracowniczych o różnorodnych kwalifikacjach). Negatywne skutki metody: frustracja (pokonywanie barier kwalifikacji); pojawia się rywalizacja; brak więzi sympatii, koleżeństwa, nie ma warunków dla grup nieformalnych (nie sprzyja temu klimat organizacyjny);mogą tworzyć się grupy oparte na interesie.

Metoda MAPS- umożliwienie realizacji zadań na podstawie socjologicznego, socjologicznego nie technicznego doboru pracowników zespołu. Uwzględnia się, z kim dany człowiek najchętniej współpracuje i w jakiej konfiguracji personalnej chciałby pracować. Metoda ta pozwala na racjonalny dobór pracowników do określonych zadań oraz pozwala uwzględnić preferowane przez pracowników zajęcia i pożądanych z ich punktu widzenia współpracowników. Idea: doprowadzenie do pożądanej formalizacji działań nieformalnych. Praktyczne wdrożenie metody wymaga wysokich kwalifikacji organizatorów, wspomagania komputerowego procesu organizowania zaangażowania wykonawców racjonalizowanych procesów pracy. Na przeszkodzie mogą stać kierownicy poszczególnych komórek organizacyjnych (mogą czuć zagrożenie dla swej pozycji). Po jej wprowadzeniu może dojść do tzw. „szoku” organizacyjnego.

Metoda kół jakości- na rzecz poprawy jakości i niezawodności produkowanych wyrobów. Idea przewodnią ich funkcjonowania stała się teza: Jakość produkowanych wyrobów zależy od wszystkich pracowników, pracowników nie tylko od wyspecjalizowanych służb jakości i nadzoru technicznego. Koła jakości- organizowane ochotniczo grupy pracowników, regularnie analizujące i poszukujące rozwiązań problemów powstałych w ich pracy. Zalety: każdy uczestnik procesu wytwórczego ma wpływ na jakość produkowanych dóbr; podnoszenie kwalifikacji; inicjatywa pracowników; wzrost jakości, wydajności i produktywności; w centrum uwagi znajduje się pracownik; zacieśnienie współpracy między kierownictwem a pracownikami;

Metoda radaru personalnego-ocena pracowników. Zasadnicze funkcje ocen pracowników: ewaluacyjna (dotychczasowy i obecny poziom pracy), rozwojowa (ocena pod katem potencjału rozwojowego, umiejętności i chęci współpracy).Warunki dobrych ocen: regularność i obiektywność. Specyfika tej metody polega na tym, że ocena jest dokonywana przez bezpośrednio podporządkowanych danemu kierownikowi pracowników. Zaleta: zespołowy sposób przeprowadzenia oceny (sprzyja obiektywizacji).

KULTURA ORGANIZACYJNA:zainteresowanie się kulturą  wzięło się z próby transferu pewnych dóbr na inne grunty,na to czy się przyjęły czy nie miała właśnie wływ przed wszystkim kultura;wg KOSTERY kultura org to:proces charakterystyczny dla ograniczonej czasoprzestrzeni danej org,w której odbywają się działania org,tak jak są postrzegane przez ich aktorów(człowiek jest aktorem odgrywającym narzuconą mu przez kulturę rolę);tożsamość org-logika kolektywnego działania,nadająca przedsiębiorstwu określoną ciągłość i umożliwiającą jego identyfikację,a także indetyfikowanie się z nim(inni ludzie są wskaźnikami jak się zachowywać);typy def.kultury:1) sposób działania(M.Bower) lub sposób myślenia(Greetz);pierwotny jest sposób myślenia,wtórny działania(z opisu rzeczysistości wiemy jak mamy działać np.obieg dokumentów w org) 2) kultura jako synonim org(nie możemy porównywać z innymi podsystemami,możemy badać jedynie wiedzę,co ogranicza możliwości badawcze) lub synonim podsystemu org (w praktyce wyróżnienie go jest niemożliwe,ale na potrzeby badań lepsze,można badać relacje pomiędzy poszczególnymi podsystemami np.kultura-technologia:zamknięci ludzie,brak akceptacji-słaba technologia,brak zmian;otwarta innowacyjna kultura-innowacyjna technologia;kultura struktura:rytuały zachowań,sztywne relacje,krytyka na piśmie,pochwały ustne-sztywna struktura org) 3) poejście wartościujące(kryterium wartośc...